Мероприятия по улучшению психологического климата и снижению уровня конфликтности на предприятии ООО «СтройМашСервис»

Ответы на вопрос о причинах возникновения конфликта продемонстрированы на рисунке 5. При этом в большинстве высказываний респондентов отмечаются такие причины, как «несогласованность в решении вопросов, возникающих в процессе работы»; «личные отношения с руководителем отдела».

Рис.5. Причины  возникновения конфликтов

 

Так, например, одним из последних конфликтов на исследуемом предприятии явился конфликт, возникший в результате  смены руководителя в проектном  отделе. Конфликт возник между новым руководителем и подчиненными – работниками проектного отдела, которые в одном являются женщинами.

Причиной конфликта  послужило то, что бывший начальник  цеха – добрый и внимательный руководитель, который уже длительный период времени работал начальником данного отдела и создавал работницам атмосферу спокойствия и стабильности на рабочем месте, уволился. Однако новый начальник отличался несдержанностью характера, вспыльчивостью и агрессивным настроем к окружающим, что вызвало высокую неприязнь у специалистов отдела, которые привыкли к «душевному» руководителю.

Он все время  давал новые указания, нарушая  схему выполнения работы, тем самым, он нарушал последовательность действий, в результате чего рабочий процесс  останавливался.

Сотрудницы  отдела пытались донести до руководителя, что он нарушает схему, по которой они работали раньше, но начальник игнорировал данную информацию, поскольку считал себя профессионалом и, не признавая себя виновным, начинал обвинять подчиненных в их непрофессионализме и неопытности.

Сотрудницы  длительное время терпели агрессивность и оскорбления нового руководителя, который был «вечно недоволен работой» и пытались сообщить в высшее руководство о его неуравновешенности, однако новый руководитель отдела поднимал голос на сотрудниц и грозил увольнением, если кто посмеет жаловаться.

Вследствие  тяжелого морального давления со стороны  нового руководителя работа в отделе имела низкий уровень результативности, сотрудницы понимали, что бывший руководитель не вернется, однако работать с новым – было невозможно. Работа отдела не могла продолжаться в такой обстановке, и вследствие того, что результативность работы пошла на спад, замедлилась работа других отделам, которым не предоставляли проекты и готовые схемы, а в результате чего строительные и монтажные отделы организации простаивали в работе. 

В данной ситуации, очевидно, что, несмотря на опыт работы новый начальник отдела не имеет достаточных навыков руководства и тактики управления. Его психическая неустойчивость не располагает к роли хорошего руководителя, особенно, когда подчиненные – женщины, которые всегда были под руководством мягкого и доброго начальника. Вспыльчивость нового руководителя, его неспособность осознать себя виновным и некомпетентность к другим приводит к отталкиванию персонала и вызывает отсутствие какого-либо взаимопонимания и сработанности в группе. Такой руководитель не способен оценивать свои действия и поступки, и, не имея контроля над своим поведением, он не добьется доверия и уважения со стороны подчиненных, не сможет успешно ими руководить. 

В результате смены руководителя сложился неблагоприятный 
морально-психологический климат коллектива проектировочного отдела, и производственный процесс всего предприятия стал снижаться.

В данной ситуации было очевидно, что возможны два  вероятностным пути разрешения конфликта:

- в проектный  отдел будет назначен новый  руководитель, 

- действующий  руководитель сможет сменить  стиль руководства, благодаря  чему наладит контакт с подчиненными  и восстановит благоприятный  морально-психологический климат. 

          На практике сотрудницы отдела подписали коллективное заявление с просьбой сменить руководителя отдела. Был собран совет управленческого состава предприятия, на котором был рассмотрен вопрос последствий несоответствующих методов руководства управляющего отделом проектировки. По результатам совещания конфликт был разрешен отстранением от должности нового руководителя проектного отдела

Основываясь на результатах проведенного исследования, в таблице ниже представлена карта конфликта в организации ООО «СтройМашСевис»»

 

Таблица 2- Карта конфликта на предприятии

ООО «СтройМашСервис»

Конфликт МЕЖДУ ________________________________________________ конфликтанты
Вопросы	Ответы
Кто участвует	РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ
Где происходит конфликт	ОТДЕЛ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
Что происходит	РУКОВОДИТЕЛЬ ПОХВОЛЯЕТ СЕБЕ ГРУБОЕ ОТНОШЕНИЕ К ПОДЧИНЕННЫМ, КОТОРЫЕ  В СВОЮ ОЧЕРЕДЬ ОТКРЫТО ПРОТЕСТУЮТ
Вид конфликта	МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ ВЕРТИКАЛЬНЫЙ
ОБъект конфликта	ПРИМЕНЯЕМЫЙ МЕТОД РУКОВОДСТВА  И ОТНОШЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ К СОТРУДНИКАМ
предмет конфликта	МЕТОД РУКОВОДСТВА НОВОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО ОТДЕЛОМ
Причины конфликта: а) общие б) частные	АГРЕССИВНОСТЬ И НЕКОМПЕТЕНСТНОСТЬ  РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ЛИЧНАЯ НЕПРИЯЗНЬ СОТРУДНИЦ  К НОВОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ
методы диагностики конфликта	ОПРОС, АНКЕТИРОВАНИЕ
Функции конфликта	СУГУБО ДЕСТРУКТИВНЫЕ, НАРУШЕНИЕ  МОРАЛЬНОЙ АТМОСФЕРЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И УХУДШЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
Фазы и стадии конфликта: А) фазА конфликта Б) стадиЯ конфликта	ПИК КОНФЛИКТА РАЗРАБОТКА И ВЫБОР ВАРИАНТА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
Модель поведения в конфликте	КОНФРОНТАЦИЯ
Стратегия разрешения конфликта	СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА СИЛОЙ
Технологии управления конфликтом	АДМИНИСТРАТИВНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕХНОЛОГИЯ
Методы разрешения конфликта	РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА СИЛОЙ
Чем кончается конфликт	СМЕНА РУКОВОДСТВА ОТДЕЛА ПРОЕКТИРОВКИ

 

В третьей главе курсовой работы разработан комплекс мероприятий для улучшения морально-психологического климата в исследуемой организации, профилактики и предотвращения внутренних конфликтов.

 

 

 

 

 

3. Мероприятия по улучшению психологического климата

и снижению  уровня конфликтности на предприятии 

ООО «СтройМашСервис»

 

По результатам представленных во второй главе данных по оценке уровня напряженности в коллективе и оценке условий труда на предприятии, его персонал имеет невысокий уровень конфликтности и средний уровень удовлетворенности условиями труда.

Таким образом, основным направлением совершенствования социально-психологического климата в данной организации должно являться повышение удовлетворенности трудом и профилактика возникновения конфликтов. Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по нескольким этапам:

1. Первый этап по совершенствованию социально-психологического климата – борьба с проявления конфликтного поведения.

В процессе исследования был выявлен возникший в коллективе конфликт, связанный с недовольством новым руководителем. Чтобы решить данную ситуацию необходимо весь коллектив поставить в такие условия, при которых они смогут лучше узнать друг друга, раскрыть внутренние качества, узнать мотивацию поведения сотрудников. В данном случае нужно обратиться к специалисту в этой области, а именно пригласить психолога для проведения тренинга по улучшению социально-психологического климата.

Проведение  тренинга помогает не только выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом улучшает социально-психологический  климат, способствует его благоприятному развитию.

2. Второй этап по совершенствованию социально-психологического климата – развитие творческого климата в коллективе.

При внутрифирменном  распределении средств хорошо зарекомендовала  себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых  средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регулярных конкурсов на лучшую идею года (месяца, недели и даже дня).

Обучение сотрудников  методам и технологиям генерации  новых идей и совместное принятие решений с использованием таких  методов (сеансы мозгового штурма) считается  наиболее продуктивным подходом к улучшению творческого климата.

Появлению и  развитию новых идей способствует неформальное общение сотрудников, так как  оно снижает уровень сопротивления изменениям в коллективе, повышает эффективность совместной работы над проектами. Для стимулирования общения и консолидирования членов коллектива проводятся мероприятия, где сотрудники совместно выполняют «творческие задания», часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются корпоративные праздники.

Руководство компании может регулярно организовывать такие мероприятия, когда все сотрудники организации будут вывозиться за город для неформального общения и обсуждения ситуации в компании.

3. Третий этап по совершенствованию социально-психологического климата – повышение общей удовлетворенности трудом. Интегральная удовлетворенность трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

Совершенствование организации труда должно осуществляться по следующим направлениям:

- совершенствование форм разделения и кооперации труда,

- улучшение организации и обслуживания рабочих мест,

- совершенствование нормирования труда,

- подготовка и повышение квалификации работников,

- рационализация режимов труда и отдыха.

К основным мероприятиям по стимулированию персонала можно отнести:

1) Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса человека. Так как присуждение определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание и способности к творчеству, стимулирует его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

2) Обеспечение  понятности механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

Главное чтобы работники четко понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит материальные выплаты.

3) Также для стимулирования персонала можно разработать положение о карьерном росте работников, таким образом, персонал ставиться в такие условия, в которых при занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.

4. Следующий шаг по совершенствованию общей удовлетворенности трудом – совершенствование взаимоотношений и стиля управления.

Основной причиной возникшего в коллективе конфликта  можно считать применение руководителем  жесткого авторитарного стиля руководства, отсутствие уважение к сотрудникам.

Очевидно, что при работе с женским коллективом наиболее приемлемым будет являться демократический стиль руководства. Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности.

5.  Наконец, необходимо помнить об эмоциональной составляющей: руководитель должен формировать команду, быть направляющим для коллектива. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.

Таким образом, предложенные рекомендации внедряются в организацию при помощи ряда мероприятий по совершенствованию  социально-психологического климата.

Таким образом, структура мероприятий по улучшению морально-психологического климата в коллективе можно представить в виде таблицы ниже.

 

Таблица 3– Мероприятия по улучшению морального климата

Рекомендации	Мероприятия
1. Борьба с  выраженным уровнем конфликтности	1. Проведение  тренинга, направленного на развитие социально-психологического климата
2. Развитие творческого  климата в коллективе	1. Создание «ящика  идей» 2. Проведение  раз в неделю творческих 5-ти  минуток
3. Повышение  общей удовлетворенности трудом	1. Построение  ступеней карьерного роста

 

Три важных направления по совершенствованию социально-психологического климата, при их воплощении в реальности дадут весомый результат, как для экономической, так и социальной эффективности. При этом слаженное выполнение предложенных мероприятий, отразится в целом на социально-психологическом климате организации.

Для принятия решения  о реализации того или иного проекта (рекомендаций) необходим расчет и  оценка экономического эффекта –  прибыли, которую получит компания в связи с реализацией данного  проекта.

Рассмотрим оценку эффективности, применяемую в системе управления персоналом. Она рассчитывается по следующей формуле:

Э = Р-З, (3.1)

где Э – эффективность;

З – затраты  на персонал;

Р- результат  от реализации мероприятия.

Примерная сумма  затрат на реализацию мероприятия по проведению тренинга, направленного на снижение уровня конфликтности улучшению морально-психологического климата, может включать в себя следующие расходы:

- услуги тренера- 60000 руб.

- стоимость  проезда и проживания тренера- 20000 руб.

Проведение тренинга по улучшению социально-психологического климата коллектива проводится в трехдневный срок с частичным отрывом сотрудников от работы. В среднем убытки от отвлечения сотрудников составят порядка 150000 рублей.