Мероприятия по улучшению психологического климата и снижению уровня конфликтности на предприятии ООО «СтройМашСервис»

Все данные о  таких выборах заносятся в  особую таблицу - социоматрицу и представляются в виде особой диаграммы (социограммы). Составление социоматрицы позволяет  определить: неофициальных лидеров  в организации; тех, кто отвергается  коллективом; тех, кто не участвует в жизни организации; место, которое занимают руководители разного уровня в неофициальной структуре подразделения, уровень их авторитетности. Кроме того, такое исследование выявляет имеющиеся противоречия между сотрудниками, наличие серьезных конфликтов, которые внешне могут и не проявляться.

После составления  и анализа социоматрицы рассчитываются различного рода социометрические индексы, как индивидуальные, так и групповые. На их основании вырабатываются рекомендации по оптимизации межличностных отношений в организации.

7. Определение существующих элементов корпоративной культуры компании. Данный метод позволяет выявить важные разделяемые всеми сотрудниками верования, идеи, мысли, чувства, материальные ценности.

8. Определение модели корпоративного поведения. Тест на этику корпоративного поведения, позволяющий определить этический уровень сотрудников организации.

После того как  цель исследования установлена и  метод диагностики подобран составляется схема исследования. В наиболее универсальном варианте она может представлять следующую форму (таблица 1).

 

Таблица 1- Схема исследования морально-психологического климата в коллективе

№	Этап	Содержание  этапа
1	Подготовительный	- определение  и согласование целей, задач,  объемов и сроков выполнения проекта, ответственных за организацию и проведение процедур оценки; - формирование  и утверждение итоговой модели  изучения социально-психологической  ситуации на предприятии; - утверждение  план-графика проведения оценочных  процедур.
2	Исследовательский	Проведение  диагностических мероприятий и  процедур по ряду направлений:  1. Изучение представлений  сотрудников о положении дел  в организации. Результат: - характеристика  социальных представлений сотрудников  о различных аспектах жизнедеятельности организации; - определение  степени осведомленности сотрудников  о положении дел в организации  и выявление общей установки  (позитивной или негативной) по  отношению к происходящему; - сравнительный  анализ представлений сотрудников  и представлений руководителей о положении дел в организации; - описание имеющихся  социально-психологических ресурсов  и потенциальных угроз для  эффективной деятельности сотрудников. 2. Изучение социально-психологического  климата в коллективе. Результат: - определение  степени благоприятности психологической атмосферы в коллективе; - выявление  зон психологической напряженности  в коллективе; - определение  сплоченности коллектива на ценностном  уровне; - выявление  представлений сотрудников о  целях организации и своего  подразделения; - выявление личных целей сотрудников и согласованности их с целями организации (подразделения). 3. Исследование  уровня удовлетворенности условиями  деятельности. Исследование мотивации  сотрудников к деятельности. Результат: - изучение степени  удовлетворенности условиями труда; - изучение представлений  сотрудников о мотивирующих факторах, присутствующих в организации; - изучение системы  мотиваторов с точки зрения  их значимости для эффективной  деятельности; - изучение направленности  групповой мотивации. 4. Изучение ролевой структуры коллектива. Результат: - оценка каждого  работника, получение концентрированного  и статистически значимого мнения  коллектива о конкретной личности; - оценка группы  сотрудников в целом и выявление  лидеров по различным аспектам, авторитетных членов группы, признанных, принятых, отрицательно-средних членов группы, неавторитетных и аутсайдеров; - определение  группы качеств, характеризующих  данный коллектив и ранжирование  их по степени их выраженности; - формирование  рекомендаций по дальнейшей работе с данным коллективом.
3	Аналитический	Обобщение и  анализ итоговых результатов. Формулируются выводы и рекомендации по следующим  направлениям: 1. Обладает ли организация (подразделение) достаточным социально-психологическим ресурсом для изменений и достижения поставленных целей; 2. Какими ограничениями и потенциалом для эффективной индивидуальной и групповой деятельности обладает коллектив в целом; 3. Какие социально-психологические факторы влияют на повышение (понижение) эффективности деятельности персонала; 4. При каких условиях потенциал коллектива будет реализовываться в максимальной степени; 5. Как и в каких направлениях необходимо разрабатывать систему управленческих воздействий для оптимизации деятельности предприятия (подразделения).
4	Итоговый	- Подведение  итогов диагностики. - Обсуждение  с руководством программ работы  с персоналом.

В заключение следует  отметить, что к наиболее распространенным методам диагностики психологического климата в коллективе относят  следующие методики:

- Методика «Климатический круг»;

- «Экспресс-Методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- Методика оценки делового, творческого и производственного климата в коллективе по 18 качествам;

- Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру);

- Социометрию.

Также следует  отметить, что при диагностике  психологического климата в коллективе целесообразно использовать дополнительные методики, которые позволяют не только определить характер психологического климата в коллективе, но также выявить причины различных отклонений от благоприятного климата. К таким методикам можно отнести: тест «Сфера конфликтности», методику оценки уровня развития группы «Пульсар»; методику В.П. Захарова определения стиля руководства трудовым коллективом и многие другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Диагностика  и анализ уровня конфликтности  в коллективе 

на  примере предприятия ООО «СтройМашСервис»

 

Исследуемой в курсовой работе организационной структурой является предприятие машиностроительной отрасли ООО «СтройМашСервис».

 Исследование было проведено с использованием специально разработанной анкеты, представленной в таблице Приложения. Выборка составила 70 человек, респонденты разделились на следующие социально- демографические группы:

- по возрасту - 40-49 лет (4 1%); 30-39 лет (34%), 25-29 лет (11%), до 25 лет (3%);

- по уровню образования среднее специальное (47%), высшее (27%), среднее (23%);

- по стажу работы на данном предприятии - 10 и более лет (4 1%), от 5 до 10 лет (34%), от 3 до 5 лет (22%).

В анализе данных, полученных по результатам опроса, основной акцент был сделан на группе внутренних, а именно производственных, факторов, характеризующих реальное положение работников непосредственно в условиях производства. Проанализировав процентное соотношение ответов на основные вопросы анкеты, можно определить, какие тенденции и возможные конфликтные ситуации присутствуют в коллективе.

Важное место  в системе функционирования любого коллектива отводится мотивации  деятельности и, в частности, удовлетворенности выполняемой работой. При ответе на вопрос «Что вы больше всего цените в своей работе» мнения респондентов разделились следующим образом (см. рис. 1).

Рис.1. Данные ответа на вопрос «Что вы больше всего цените в своей работе?»

 

Из приведенных  данных следует, что работники этого  подразделения больше всего ценят  хороший коллектив и интересный труд и лишь затем - заработок и надежное место работы. Это позволяет сделать вывод о том, что при стремлении наладить дружеские отношения и творческом подходе к делу материальные стимулы не имеют первостепенного значения либо недостаточны.

Показатели распределения  ответов на вопрос о мотивах неудовлетворенности показаны на рисунке 2 ниже. Полученные результаты указывают на неудовлетворенность, в первую очередь, по причине слабого материального стимулирования, далее идут неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив продвижения и возможности проявить себя. На основе этих данных можно сделать выводы о том, что люди желают иметь большее вознаграждение за труд, улучшить условия труда и техническую оснащенность рабочих мест, а также о наличии работников, готовых к продвижению, но «засидевшихся» на одном месте.

 

Рис.2. Мотивы неудовлетворенности

 

По блоку вопросов, связанных  с отношением к работе, основная часть респондентов (39%) отмечают, что  «работа интересна, но зарплата не устраивает», а 19% считают, что «хороша любая работа при высокой зарплате», для 16% опрошенных «и работа интересна, и зарплата устраивает».

Среди причин чувства неудовлетворенности  в процессе производства, в первую очередь, выделяются: трудности с выполнением работы «так, как хочется» (31%) и отсутствие поддержки руководства (23%).

По блоку «Причины возникновения  конфликтов» в коллективе треть респондентов (33%) объясняют объективными причинами на уровне отрасли и вышестоящих органов; но более половины опрошенных (52%) склоняются к субъективным факторам, в частности, объясняя это «нерадивым отношением многих работников к своим обязанностям» (31%) и «низким уровнем руководства в коллективе» (21%).

Отдельные респонденты  подкрепляют свои ответы следующими высказываниями: «руководство думает только о себе»; «транспортники не выделяют автотранспорт, не выполняют условия договора». Данные показаны на рисунке 3 ниже.

Рис.3. Причины  возникновения производственных трудностей

 

Такие данные говорят  о том, что больше трудностей возникает именно из-за субъективных причин, то есть личных качеств, характеров, склонностей, настроений и желания или нежелания работать половины опрошенных. А это те показатели, которые в большей степени могут поддаваться коррекции путем адекватного управленческого воздействия.

Сплоченность  коллектива определяется высоким уровнем взаимной привязанности членов трудового коллектива и характеризуется такими показателями, как сотрудничество, взаимная ответственность, психологическая совместимость.

При ответе на вопрос «Что вы можете сказать о коллективе, в котором работаете?» мнения опрошенных сотрудников разделились следующим образом:

- коллектив  не отличается большой сплоченностью, но и особой разобщенности нет (47%);

- коллектив  дружный, сплоченный (31%);

- коллектив разбит на группировки (19%).

На сплоченность коллектива влияет множество факторов, например, система информирования. Так, взаимная неудовлетворенность и даже конфронтация работников зачастую связана с недостаточной информацией о работе каждого из них и об их вкладе в общее дело. Трудовой коллектив исследуемого подразделения существует как формально созданная структура. Люди еще довольно разобщены, но продолжается процесс формирования деловых взаимоотношений, в котором роль руководителя должна быть более заметна. По мнению почти половины опрошенных, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе зависит от деятельности непосредственного руководителя (16%) и администрации (24%). Реально же формированием внутриколлективных отношений, по мнению 34% респондентов, занимаются сами члены коллектива, а 27% кажется, что этим не занимается никто.

Определяя форму  взаимоотношений членов коллектива и стиль непосредственного руководителя:

- 44% опрошенных работников отметили, что руководитель предоставляет полную самостоятельность в выполнении работы и привлекает работников к принятию решений;

- 20% высказали мнение, что руководитель «часто вмешивается в работу, не терпит возражений, жестко контролирует все действия»;

- 26% считают, что руководитель «мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, ожидает указаний сверху».

Таким образом, налицо все существующие в системе  управления стили руководства, и  приоритет в выборе принадлежит  непосредственному руководителю при  решении конкретных проблем.

Работа руководителя по формированию деловых отношений заключается в соблюдении психологических требований, касающихся подбора, расстановки и воспитания кадрового состава коллектива; но нужно учитывать совместимость и «срабатываемость» людей.⁴

В системе трудовой мотивации работников ключевое место отводится такому аспекту трудовой деятельности как признание и вознаграждение. По результатам опроса, 60% респондентов не удовлетворены системой признания и вознаграждения, а 36% опрошенных всем довольны. Это напрямую связано с формированием благоприятной атмосферы в коллективе. Среди наиболее распространенных видов стимулирования труда участниками опроса названы:

- различного рода премии, доплаты и надбавки (51%);

- 29% отмечают предоставление путевок на лечение и отдых;

- 17% - вынесение благодарности.

В то же время на вопрос «Удовлетворяет ли вас размер вашего заработка?» лишь 17% ответили «да» а 31 % удовлетворены «не совсем». Половину опрошенных существующая зарплата не удовлетворяет.

Субъективный  характер личной удовлетворенности  работников, связанной с признанием и вознаграждением, создает самую большую трудность в управленческой деятельности руководителя. При этом если воздействовать на работника только материальным поощрением, то эти средства довольно быстро перестают оказывать необходимое влияние. Это связано с тем, что справедливость зарплаты обычно определяется не только через количество и качество труда, но и в процессе непрерывного сравнения своего заработка и оплаты других людей и групп.

Анализ данных показывает, что большая группа моральных  стимулов, способствующих мотивации, слабо задействована. Причастность не только активизирует деятельность работников, но и повышает удовлетворенность от выполняемой работы. По данным опроса 56% респондентов отметили, что не осведомлены о возможностях предприятия и его перспективах, а 23% затруднились ответить на этот вопрос. Лишь 19% считают, что они в курсе дел своего подразделения, как показано на рисунке 4 ниже.

Рис.4. Осведомленность о деятельности предприятия

Разброс мнений по этому вопросу показывает, что в управленческом воздействии на членов коллектива остается незадействованным такой важнейший стимул, как личная сопричастность к общему делу и ответственность за выполнение стоящих перед коллективом задач. Пока большинство ограничивается просто желанием иметь рабочее место. Но для получения руководителем более объективных данных о развитии корпоративных отношений необходимо мониторинговое изучение общественного мнения работников. Это позволит внести существенные коррективы в работу с членами коллектива, избежать деструктивных конфликтов и недоразумений, связанных с «неточностями» в субъективном восприятии мнения других. Результаты опросов помогают руководителю быть чувствительнее ко всему происходящему в коллективе, улучшают его психологическую наблюдательность.

Анализ результатов исследования показывает, что коллектив подразделения организован, члены коллектива сознательно относятся к выполнению управленческих решений. Но многие чувствуют себя социально незащищенными (67%) и опасаются потерять работу (63%).

Что касается основных причин возникновения конфликтов в  исследуемом коллективе, то, по мнению 41% участников опроса, конфликты в коллективе возникают «иногда» или «очень редко» (соответственно 41 и 34%). Но равное количество (по 11%) считают, что конфликты возникают довольно часто или что их не бывает никогда.