Личностные качества руководителя и их влияние на деятельность подразделения

    V Женщины  хорошо  выполняют  свою  работу.  Исследование  показало,  что 

      женщины-руководители повсеместно   проявляют  себя  личностями  яркими, 

      сильными, гибкими, устойчивыми, прямыми и  способными  работать  много 

      часов подряд. Кроме того, они  самодостаточны и уверены в  себе,  им  не 

      требуется внешний контроль. 

    V Женщины  могут играть в команде. Женщины-руководители  примерно  на  5% 

      более,   чем   руководители-мужчины,   склонны   выслушивать    мнение 

      подчиненных - согласно опросу ERIQ,  проведенному  в  1998  году.  Что 

      касается  лояльности  по  отношению   к  подчиненным,   то   результаты 

      исследований показали, что  29%  женщин  и  22%  мужчин  считают,  что 

      женщины-начальники более лояльны  к своим подчиненным.  (60%  женщин  и 

      59% мужчин считают, что руководители  обоих полов в этом равны). 

    V Женщины  способны управиться и  с   семьей,  и  с  работой.  Подавляющее 

      большинство - 94% из 100 работающих  матерей, у которых дети находились 

      дома, считают, что они хорошо  справляются с обеими работами.  Как  это 

      им удается?  39%  считают,  что   они  являются  очень  организованными 

      людьми, 21% считают, что им в этом помогают мужья. Психологи согласны 

      с тем, что хотя женщины и  получают меньшую плату за  равный с мужчинами 

      труд, работа для них важна  сама по себе, просто для   самоуважения.  На 

      самом  деле,  работающая  женщина  с  детьми  менее  подвержена  риску 

      депрессии, чем неработающая. 

   Таким  образом, мы видим, что и   мужчина  и  женщина  способны  достаточно 

хорошо справляться  со  своими  обязанностями.  Важным  фактором  лидерства 

является  то,  что  он  прекрасно  чувствует  и  понимает   психологические 

особенности партнеров, противников, умело их  использует  в  официальных  и 

неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет  завидную  гибкость  и 

умение идти на компромисс.  Помимо  ролей,  которые  выполняет  лидер,   им 

свойственны психологические  типы: «игроки» и «открытые». 

   «Игроки»  внешне  выглядят  эффектными,  надежными,  гибкими.  Они  умеют 

«пускать  пыль  в  глаза»,  а  поэтому  быстро   меняют   позиции,   следуя 

исключительно своим интересам. На деле  они  не  умеют  работать  с  полной 

отдачей и плохо  справляются с проблемами. 

   «Открытые»  лидеры не столь заметны, но  они последовательны;  берутся   за 

любые самые  трудные дела, стремятся  добросовестно  во  все  вникнуть,  чем 

завоевывают прочное  доверие и уважение на долгое время. Они  тоже  гибки  и 

действуют  с  учетом  обстоятельств,  но  живут  не  сегодняшним  днем,   а 

устремлены в  будущее. Именно они являются истинными  лидерами,  обладающими 

непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. 

     Считается,  что преуспевающий лидер обладает  почти  магическим  умением 

оказаться в  нужный момент в нужном месте. Такое  свойство не  сваливается  с 

неба, хотя в  определенном смысле оно, как и талант свойственно  не  многим. 

Но талант без  труда -  ничто,  поэтому  лидер  должен  постоянно  и  упорно 

стремиться вперед,  несмотря  ни  на  какие  преграды,  упорно  двигаясь  к 

собственной цели. 
 
 

                        Искусство строить отношения. 
 
 

   По своему  характеру работа  руководителя  является  управлением  людей  с 

целью  получения  конкретного  результата.  Работа  по  управлению   людьми 

предполагает, что  руководитель  хорошо  знает  себя,  свои  способности  и 

возможности. Он должен хорошо знать и своих  подчиненных,  их  интересы  на 

работе, да и  вообще в жизни. Чем лучше  руководитель  все  это  знает,  тем 

больше у него возможностей для успеха. Лидер отражает интересы  коллектива, 

он следит за тем, чтобы  конкретные  действия  каждого  из  его  членов не 

противоречили общим интересам, не  подрывали  единство  группы.  Для  этого 

необходимо быть настойчивым,  испытывать  потребности  в  переменах,  уметь 

порывать с  традициями,  воспринимать  новые  идеи  и  новаторские  решения, 

систематически  ими пользоваться, прислушиваться к окружающим независимо  от 

того, кто они, держать себя откровенно  с  коллегами,  добиваться  обратных 

связей, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих  хоть 

какой-то интерес  для фирмы. 

       Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни  одного 

предложения,  пусть  даже  незначительного,  без  ответа».  С  этой  целью, 

например на фирме «Toyota» ведется ежемесячный  учет  предложений,  которые 

рассматриваются  на  различные   уровнях   в   зависимости   от    ценности 

предложения. 

     Отличным  примером этого может служить  также  политика  фирмы  IBM.  Два 

раза в год  там проводятся опросы  общественного  мнения.  Это  анонимные  и 

добровольные  опросы,  охватывающие  почти  всех  сотрудников  IBM.  Анкета, 

используемая  в опросах очень  объемная.  Вопросы  охватывают  самые  разные 

стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и  дел  фирмы  в  целом  до 

зарплаты и  условий  труда  на  рабочем  месте.  По  их  результатам  каждый 

руководитель  готовит план действий по устранению выявленных  недостатков  и 

согласовывает его со своими подчиненными. 

   Общая  обстановка в коллективе;  уважение  к  мнению  каждого  сотрудника; 

понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или  в  узком 

кругу, не будет  решен  оптимально;  готовность  вынести  всякий  серьезный 

вопрос  на  коллективное  рассмотрение   -   является   основным   условием 

творческого обсуждения.  Наиболее  яркая  и  выраженная  форма  творческого 

обсуждения – дискуссия. Но такое обсуждение не возникает  само  собой.  Его 

надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать  в нем привычку к 

тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что  оно будет  выслушано 

и  не  отброшено  без  аргументов,  а  либо  опровергнуто  силой  фактов  и 

доказательств, либо учтено и принято. 

   Следовательно,  от  нас  требуется  готовность  строить  такие  отношения, 

которые бы, работая  на решение стоящих перед коллективом  задач,  в  то  же 

время  приносили  нам  удовлетворение.  Одного  только  понимания   другого 

человека недостаточно  для  организации  отношений  с  ним.  Что  же  тогда 

необходимо еще?  Руководителю  не  мешает  настроиться  на  соответствующие 

отношения с  подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им 

готовность и  желание общаться, как бы предлагает себя в  качестве  партнера 

по взаимодействию, вызывая своих  визави  на  аналогичные  встречные  шаги, 

побуждая их к обоюдности.  "Если вы хотите внушать работающим у  вас людям 

стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, - говорит Л.  Якокка  - 

нужно уметь  внимательно слушать". 

   Выделяют  несколько причин неумения слушать. 

1. Отсутствие  слова от  мысли.  Дело  в   том,  что  мы  думаем  значительно 

   быстрее, чем говорим, нам скучно следить за  смысловым  содержанием  речи 

   собеседника,  и фактически "выключаемся"  из разговора или, что  не  лучше, 

   перебиваем  своего визави. 

2. Стремление  дать собеседнику желательный  для него ответ.  Вызывается  это 

   разными  моментами: ситуация взаимодействия  (жесткие  ролевые  отношения, 

   нежеланием  дискутировать, просто симпатией  к собеседнику). 

3. Неумение сиюминутную  критику  информации  подчинить   содержательному  ее 

   рассмотрению.  Иными  словами,  вместо  того,  чтобы  вначале   выслушать 

   собеседника,  а потом услышанное  подвергнуть   всестороннему  анализу  и 

   затем  высказывать  какие-то  критические   соображения  на  сей  счет,  мы 

   начинаем  с последнего этапа. 

4. Сталкиваемся  с плохо понимаемой информацией. 

5. Испытываем  антипатию к собеседнику. 

6. Но вот причина,  обусловленная чисто статусным  моментом. Главным образом, 

    руководящие  лица полагают, что с вершины  опыта и власти  им  и   так  все 

   ясно  и понятно. Поэтому попытки  подчиненных что-то рассказать, объяснить, 

   проходят  мимо ушей шефа, особенно если  еще  расходятся  в  чем-то  с  его 

   точкой  зрения. 

   Итак, неумение  слушать собеседника приводит  к возникновению недопонимания 

в отношениях. В  свою очередь  недопонимание  представляет  собой  некоторое 

препятствие   на   пути   дальнейшего   развития   отношений,   порождающие 

непонимание, а  то и просто  конфликт.  Руководителям  приходится  прилагать 

немалые усилия для разрешения данных  проблем.   М.  Вудкок  и  Д.  Френсис 

предлагают ряд  приёмов, способных,  по  их  мнению,  увеличить  вероятность 

успеха: 1. Поставьте  себя на место другого человека. Как он или она смотрят 

на мир?  Что  же значит быть в его положении? 2. Поразмыслите над  тем,  что 

интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О  чём 

они говорят? 3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли  силы 

или обстоятельства, способные привести к переменам  в  нём?  4.  Можете  ли