Эмоциональное лидерство

ПРИМЕР  ЭМОЦИОНАЛЬНОГО (ОРГАНИЗАЦИОННОГО) ЛИДЕРСТВА

Материал предоставила 
Алена Алешина 
директор по развитию,  
Центр Организационного Консультирования EQuator 
www.eqspb.ru  
 
«… В качестве примера приведем один драматический эпизод из истории «Би-би-си». Здесь в свое время был создан отдел новостей. Его организовали как экспериментальный, и вскоре, хотя журналисты и редакторы (около 200 человек) считали, что постарались на славу, менеджмент принял решение о закрытии подразделения. 
 
Ситуацию усугубило то, что руководитель, которому было поручено донести до работников решение начальства, принялся в красках расписывать достижения конкурентов и вспоминать замечательную поездку в Канны, из которой он только что вернулся. Новости сами по себе были достаточно скверными, а поведение оратора только подлило масла в огонь. Вместо ожидавшегося умеренного недовольства бесцеремонная и даже вздорная манера говорящего спровоцировала бурное негодование. Люди пришли в ярость, возмущаясь не только решением администрации, но и бестактностью присланного к ним «гонца». Страсти достигли такого накала, что, казалось, без помощи охраны «посланнику» невредимым не уйти.  
 
На следующий день к этим работникам вышел другой руководитель. Он избрал совершенно иной подход. Этот человек искренне говорил о решающем значении журналистики для активного развития общества и о призвании, которое было основным фактором выбора ими этой профессии. Он напомнил, что никто не идет в журналистику ради обогащения: это ремесло всегда отличалось довольно низкой доходностью, а занятость, как правило, зависит от колебаний экономической конъюнктуры. Своей речью он вызвал у журналистов подъем чувств. Они ощутили гордость за дело, которое они избрали. На прощание он пожелал им успехов в дальнейшей карьере. Когда он закончил речь, люди воспряли духом. 
 
Разница между двумя выступавшими заключалась в том, с каким настроением и в каком тоне они обращались к людям. Один вызвал у слушателей неприязнь и враждебность, а другой вселил в них оптимизм и даже вдохновил их на преодоление трудностей. Эти различия в восприятии указывают на неявный, но существенный аспект лидерства – эмоциональное воздействие слов и поступков лидера… 
 
Менеджер, который получил задание сообщить работникам плохие известия и так взвинтил людей, что ему чуть было не пришлось вызывать охрану, чтобы убраться восвояси без риска для жизни, являет собой пример того, что мы называем диссонансным лидерством. Не интересуясь чувствами присутствующих, он привел в действие пружину негативных эмоций и спровоцировал регрессивную динамику: от недовольства люди перешли к негодованию, от неприязни – к бешенству. 
 
Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается на результатах работы: вместо того чтобы все свое внимание уделять послание лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать. 
 
Второй оратор в нашем примере, чья речь вызвала у уволенных сотрудников взрыв аплодисментов, иллюстрирует стратегию резонансного лидерства. Он проникся чувствами людей и дал их эмоциям позитивное направление. Говорил с ними искренно и, действуя с позиции собственных ценностей, вызвал эмоциональный отклик у окружающих: коснувшись в своем выступлении нужных струн, он вызвал у слушателей душевный подъем в столь трудный момент их жизни. Когда слова лидера вызывают резонанс, это можно увидеть по глазам окружающих: они прикованы к лидеру и горят. 
 
Надо сказать, что слово резонанс происходит от латинского глагола resonare – отдаваться эхом. Согласно Оксфордскому словарю, резонанс – это «усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем «синхронных колебаний». Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колебаний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т.е. чувствуют «синхронно». В соответствии с исходным значением понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон. 
 
Одним из признаков резонансного лидерства является наличие сторонников, которые тянутся за лидером, разделяют его пыл и энергию. С точки зрения эмоционального лидерства резонанс усиливает и продлевает эмоциональное влияние лидера. Чем сильнее совпадают эмоциональные «вибрации» людей, тем меньше недоразумений в их общении: резонанс минимизирует помехи в системе. В деловых кругах известно изречение: «Единство команды – это ясный сигнал и минимум шума». Средство, которое сплачивает людей в команде и рождает их преданность, - это эмоции, которые они испытывают. 
 
Насколько эффективно лидер управляет этими чувствами и использует их для достижения групповых целей, зависит от уровня его эмоционального интеллекта. Умение вызвать резонанс – признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находит отклик у каждого члена группы. В том случае, когда необходимо настроить людей на более серьезный лад, лидеру тоже пригодится умение мысленно встать на позицию других людей и воспринимать их эмоциональный настрой. Так, если некое событие вызвало всеобщий гнев (как в случае с закрытием отдела «Би-би-си») или сильно расстроило коллектив (например, серьезная болезнь коллеги), эмоционально мудрый лидер не просто переживает вместе со всеми – он еще и открыто выражает свои чувства. Такого рода резонанс усиливает синхронность не хуже, чем энтузиазм, поскольку создается ощущение, что подчиненные не оставлены вниманием и заботой руководства. 
 
Под влиянием лидера с высоким эмоциональным интеллектом люди раскрепощаются. Они обмениваются идеями, учатся друг у друга, принимают совместные решения и дружно работают. Таким образом, возникает крепкая эмоциональная связь, которая помогает им не теряться даже в условиях глобальных изменений и неопределенности. Возможно, важнее всего то, что наличие эмоциональной связи с другими людьми наполняет нашу работу большим смыслом. Каждый знает, как это прекрасно – разделить с кем-то волнующий момент: например, радость от успешного завершения работы. Эти чувства могут подвигнуть людей на дело, которое в одиночку никто не сделает и даже не станет пытаться сделать. И именно лидер с высоким эмоциональным интеллектом знает, что нужно для того, чтобы зародилась такая связь. 
 
С другой стороны, если лидер не умеет вызывать эмоциональный отклик, то люди будут делать все правильно, но механически – выполняя работу, но не выкладываясь. Без доброй доли сердечности лидер может руководить, но не сможет повести за собой». 
 
 
Д. Гоулман, Р. Бояцис, Энни Макки, Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта,

(Отрывок из книги «Эмоциональное  лидерство: искусство управления  людьми на основе эмоционального  интеллекта»)

Эмоциональная задача для  лидера является первичной,  лучше даже сказать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства.

Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову.Без сомнения, первобытные лидеры — шаманыили вожди племени — завоевали свой статус не в последнюю очередь благодаря тому, что их поведение было эмоционально притягательным. На протяжении всей истории человечества в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью или если предстояла серьезная работа. Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива.

И в современной организации эта эмоциональная задача — хотя уже не столь явная — остается одной из важнейших. Лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня — от зала заседаний совета директоров до торгового зала.

Попросту говоря, лидер обладает максимальной возможностью повлиять на эмоции каждого члена  коллектива. Если вселять в людей  энтузиазм, то производительность может  возрасти, причем почти мгновенно; если же специально раздражать и задевать людей, чтобы выбить их из колеи, дело может просто встать. Эта закономерность указывает на еще один важный аспект эмоционального лидерства: его влияние  не ограничивается гарантией хорошего выполнения работы. Люди тянутся к  лидеру, ждут от него эмоциональной  поддержки, ищут у него сочувствия. Так или иначе, но лидерство как  таковое содержит этот аспект. Когда  лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, как было в случае с выступлением второго руководителя службы «Би-би-си», они раскрывают в них самые  лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом. И наоборот, когда они, как в случае с первым оратором, вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные  основы, на которых зиждется благожелательность коллектива. Будет ли организация процветать или зачахнет — это во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою основную эмоциональную задачу.

Что надо сделать, чтобы эмоциональное  лидерство работало на всеобщее благо? Ключ к этому, разумеется, заключается  в развитии эмоционального интеллекта-умения лидеров управлять собой и  отношениями с другими людьми. Лидеры, использующие максимально преимущества эмоционального лидерства, направляют эмоции своих подчиненных в нужное русло.

Каков механизм этого влияния? Последние исследования мозга выявили, какие неврологические процессы стоят за эмоциональным лидерством, и четко объяснили, почему высокий  эмоциональный интеллект играет столь существенную роль. 
Открытая система

Причина столь большой  значимости поведения лидера — того, каким образом он что-либо делает, — заключена в устройстве человеческого  мозга. Речь идет о природе наших  эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, — саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.

Другими словами, собственную  эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Несомненно, что открытая лимбическая система появилась в результате эволюции, потому что лишь такое ее строение позволяет нам найти эмоциональную опору в другом человеке — например, ребенку найти утешение у матери или, как было в древности, мгновенно подать сигнал, когда «дозорный» стада предлюдей чувствовал опасность.

Несмотря на все достижения нашей цивилизации, принцип открытой системы не потерял своего значения. Наблюдения, проводившиеся в отделениях интенсивной терапии, показали, что  ободряющее присутствие другого  человека не только понижает кровяное давление у больного, но и замедляет  производство жирных кислот, приводящих к закупорке артерий. Еще более  впечатляет следующий факт: если три  или более острых стресса за год (скажем, серьезные финансовые затруднения, увольнение или развод) утраивают  показатели смертности среди социально  изолированных мужчин среднего возраста, то они никак не меняют уровень  смертности у тех, кто много и  тесно общается с окружающими.

Открытость системы ученые характеризуют как «межличностную лимбическую регуляцию», с помощью которой человек передает сигналы, способные изменить уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой системы, ритм сна и даже характер иммунной защиты в организме другого человека. Посредством этого механизма влюбленные вызывают друг у друга выбросы окситоцина, за счет чего и возникает приятное чувство нежности и бережности. Кстати, не только в любовных отношениях, но и во всех аспектах социальной жизни происходит наложение наших физиологии друг на друга, при этом наши эмоции автоматически соотносятся с эмоциями того человека, который находится в данный момент рядом. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию — а значит, и наши эмоции.

Хотя эта «открытость» так много значит в нашей жизни, обычно мы не замечаем, как протекает  сам процесс. Эту подстройку эмоций ученым удалось зафиксировать в  лабораторных условиях с помощью  измерения физиологических параметров, таких как частота сердечного ритма, например, во время беседы. В  начале разговора организмы собеседников функционируют независимо друг от друга, каждый в своем ритме. Но к концу  обычного пятнадцатиминутного разговора  их физиологические характеристики сближаются — это явление получило название зеркального отражения. Такое  взаимопроникновение особенно сильно проявляется на этапе усугубления  конфликта, когда гнев и обида  взаимно отражаются и накапливаются. С другой стороны, во время приятных взаимодействий этот эффект менее заметен. И уже совсем маловероятно такое  явление во время эмоционально нейтральной  дискуссии. Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяются описанным образом  всякий раз, когда люди оказываются  близко друг к другу, даже при полностью  невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в  абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнося  при этом ни слова. Тот же эффект возникает и в офисе, и в  зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства  друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций — от ревности и зависти до беспокойства или  эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни  и даже свежая, интересующая всех информация.

Анализ эмоционального состояния 70 рабочих групп на предприятиях разной отраслевой принадлежности показал, что у тех, кто сидел рядом  на совещаниях, в течение этих двух часов настроение было одинаковым —  неважно, хорошим или плохим. И  медицинские сестры, и бухгалтеры, которые наблюдали за своим настроением  в течение тех недель или часов, что работали вместе, демонстрировали  близость эмоционального состояния. При  этом общее настроение группы мало зависело от проблем, которыми они делились друг с другом. Исследования профессиональных спортивных команд обнаруживают схожие результаты: неважно, улучшается или ухудшается положение команды в турнирной таблице, игроки в любом случае в течение ряда дней и даже недель склонны синхронизировать свое настроение. 
Лидерство и влияние

Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою при праву. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю. Почему? Да потому, что такова вековая основа бизнеса: каждый смотрит на босса. Люди перенимают эмоциональные оттенки настроения начальства. Даже если шеф не слишком доступен — скажем, генеральный директор, который работает в другом офисе, — все равно его душевное состояние влияет на эмоциональный климат коллектива посредством поступающих от него распоряжений, а затем уже принцип домино делает свое дело в масштабах всей компании.

Тщательные наблюдения за поведением коллективов позволили  выявить механизмы, посредством  которых лидерам удается играть ведущую роль в создании общего эмоционального климата. Как правило, они говорят  больше других сотрудников, да и слушают  их более внимательно. Кроме того, лидеры обычно первыми высказываются  по проблеме. Когда кто-то излагает свою точку зрения, то, как правило, ссылается на мнение лидера, а не на чье-то еще. Так как позиция лидера имеет особый вес, то именно он управляет «смыслом» ситуации, предлагая группе вариант ее интерпретации, а значит, и способ эмоциональной реакции на нее.

Однако влияние лидера на эмоции подчиненных обусловлено  не только его высказываниями. Те же исследования показали, что и в  том случае, когда лидеры никому ничего не говорили, за их действиями все  равно наблюдали более внимательно, чем за действиями остальных членов группы. Когда вопрос выносился на всеобщее обсуждение, группа обычно первым делом обращала свои взгляды к  лидеру, чтобы увидеть его реакцию. Действительно, подчиненные воспринимают эмоциональную реакцию лидера как  самое надежное свидетельство его  мнения и соответственно строят собственное  поведение — особенно в неоднозначных  ситуациях, которые члены группы воспринимают по-разному. В известном  смысле лидер устанавливает некий  эмоциональный стандарт, на который  равняются остальные.

Лидеры открыто высказывают  похвалу или оставляют одобрение  при себе, подвергают подчиненных  конструктивной или уничтожающей критике, предлагают помощь или закрывают  глаза на нужды людей. Они могут  сформулировать миссию группы так, что  личный вклад каждого приобретет большую значимость, а могут этого  не делать. Они могут подарить людям  ощущение ясности и осмысленности  работы, раскрепостить их и дать возможность свободно воплощать  в труде свои творческие замыслы. Все это и определяет эмоциональное  воздействие лидера.

Тем не менее далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением. И тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других. Например, известная джазовая группа, которая носила имя своего формального лидера и основателя, на самом деле черпала эмоциональный заряд у другого музыканта. Основатель продолжал заниматься контрактами и техническим обеспечением, но, когда нужно было выбирать репертуар или определять настройку звуковой системы, все глаза обращались к наиболее авторитетному члену коллектива — эмоциональному лидеру. 
Люди-магниты