Эффективные методы диагностики психологического климата трудового коллектива

Наибольшее количество прикладных исследований, так или иначе связанных с проблемой психологического климата в группе проводилось и проводится специалистами в области организационной психологии. Это связано с очевидной значимостью оценки и оптимизации психологического климата в контексте решения самого широкого круга организационных задач, таких как создание команд, повышение эффективности менеджмента и систем мотивации персонала, повышения производительности труда, снижение текучести кадров и т. п.

Собственно говоря, классические эксперименты Э. Мэйо и его коллег, проводившиеся в конце 30-х гг. прошлого века на заводе американской компании «Вестерн Электрик», которые положили начало организационной психологии, хотя и не ставили непосредственной целью изучение психологического климата в бригадах сборщиц телефонных реле, фактически продемонстрировали значимость данной социально-психологической характеристики с точки зрения эффективности групповой деятельности.

 «Хоторнский эксперимент», начавшийся с изучения влияния на производительность труда уровня освещенности в рабочих помещениях и в дальнейшем переросший в развернутую программу, в рамках которой исследователи манипулировали целым рядом других переменных, связанных с условиями работы, показал, что практически любое изменение, «...будь то сокращение времени отдыха, увеличение периодов отдыха при одновременном уменьшении их количества, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кривую» [9, с. 19].

Пытаясь понять глубинные причины данного феномена, исследователи пришли к выводу, что главной из них являлось «...изменение социальной среды. Обычные работницы, которые выполняли рутинную работу, имеющую низкий статус и почти не пользующуюся признанием, были превращены в значительных людей. Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности. Исследователи доброжелательно беседовали с ними (часто это происходило в кабинете руководителя) и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Вместо строгого начальника, которого интересовали только производственные вопросы, они получали подготовленного наблюдателя, с пониманием относившегося к их нуждам. Они имели возможность выговориться и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки. С развитием чувства групповой ответственности изменился моральный дух бригады. Полностью прекратилась текучесть кадров, а количество невыходов на работу упало настолько, что составляло лишь малую долю от этого показателя в других бригадах. Например, одна «лентяйка», которая в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, за следующие 16 месяцев не пропустила ни одного дня» [9, с. 20].

Легко заметить, что хотя авторы приведенного отрывка не оперируют понятием «психологический климат», предпочитая термин «социальная среда», речь идет именно о создании благоприятного психологического климата в группе через задействование таких факторов, как повышение уровня информированности о целях и задачах совместной деятельности, участие в принятии решений и атрибуция ответственности за результаты, идентификация с группой, внимание к психоэмоциональному состоянию каждого члена группы и т. п.

За десятилетия, прошедшие со времен «Хоторнского эксперимента», представление о первостепенной важности психологического климата для обеспечения эффективности, как локальной группы, так и организации в целом превратилось из смелой гипотезы в ведущую парадигму современного менеджмента.

Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк: «В наши дни менеджер должен играть скорее роль помощника–психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника – иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией» [33, с. 129].

В этой связи вполне понятно то внимание, которое уделяется не только психологами, специализирующимися в сфере менеджмента и организационного развития, но и социальными психологами вообще, взаимосвязи социально-психологического климата и особенностей лидерства и руководства в группах и организациях.

В ходе целого ряда исследований было обнаружено заметное отличие климата в организациях, возглавляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырывались вперед по всем параметрам – от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководители давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мобилизовывали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных «на вырост». Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гордились своей работой, и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации. Существенно важно, что подобные результаты были зафиксированы не только применительно к коммерческим организациям, но и в государственных, в том числе и образовательных учреждениях.

В частности, анализируя результаты исследования, охватившего 42 школы в Великобритании, психологи Д. Гоулман, Р. Бояцис и Э. Макки пришли к выводу, согласно которому «проявлением скрытой связи между успешностью школы и стилями лидерства, которыми пользовались руководители, стал эмоциональный климат. Когда директор мог гибко использовать свой управленческий репертуар: отвести при необходимости учителя в сторону для разговора по душам, донести вдохновляющие задачи до коллектива или просто слушать, климат в учительском коллективе был самым что ни на есть благоприятным. Когда же лидерский стиль директора был неизменным и он «застревал» в командном регистре, учителя такой школы были крайне деморализованы» [6, с. 98].

Взаимосвязь между доминирующим лидерским стилем и психологическим климатом в группе была детализирована, в частности, Д. Гоулманом и его коллегами в рамках концепции эмоционального интеллекта. Согласно ей, выделены шесть лидерских стилей, из которых четыре (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) являются резонансными, а два (амбициозный и авторитарный) – диссонансными. При этом, с точки зрения Д. Гоулмана, резонансные стили, как правило, оказывают в целом позитивное влияние на психологический климат, а диссонансные, напротив – негативное.

Так, идеалистический стиль улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления. Лидеры, предпочитающие такой стиль, четко обозначают желанную цель, но не указывают как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации [6, с. 99].

Лидеры, придерживающиеся обучающего стиля, оказывают сильное эмоциональное воздействие на подчиненных, вселяя в них оптимизм и уверенность в собственных силах. Как отмечает Д. Гоулман: «Хороший наставник всегда верит в человеческие возможности и лелеет надежду, что все сотрудники смогут реализовать себя на все 100%. При таком отношении люди действительно ощущают заботу со стороны руководства, поэтому стремятся придерживаться высоких стандартов производительности и берут на себя ответственность за качество работы» [6, с. 101].

Лидеры, руководствующиеся «товарищеским» стилем, ценят в людях способность к коллективной работе и всемерно способствуют ее развитию: «Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными хотя возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены, он оказывает удивительно позитивное воздействие на климат в организации, уступая по росту всех показателей только идеалистическому и обучающим стилям. Видя в сотрудниках живых людей с их горестями и радостями и предлагая им, например, поддержку на трудном отрезке личной жизни, эти лидеры завоевывают безусловную преданность коллектива» [6, с. 103].

Демократический лидер, который не жалеет времени на встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников, поддерживает моральный дух в организации, что, безусловно, позитивно влияет на климат организации в целом.

Как уже отмечалось, совершенно иная картина наблюдается в случае преобладания диссонансных лидерских стилей. Так, согласно данным Д. Гоулмана, если лидер слишком часто пользуется амбициозным подходом, у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения, считая, что подчиненные должны сами знать, что им делать, сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко падает, поскольку, по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи, в результате чего в большинстве случаев амбициозность ухудшает климат в организации [6, с. 104].

Авторитарные лидеры характеризуются прежде всего тем, что вместо того чтобы делегировать власть, стремятся строго контролировать и старательно отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Соответственно в оценке работы подчиненных, если вообще они оценивают хоть как-то их работу, они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Короче говоря, это классический рецепт привнесения дисгармонии в организационный климат. Поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверх вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение   всему коллективу, и организационный климат резко ухудшается [6, с. 105].

Таким образом, описывая взаимосвязь доминирующего стиля лидерства и психологического климата, Д. Гоулман и другие организационные психологи широко используют понятия «организационный климат», «моральный климат» и др., речь идет именно о психологическом климате как интегральной характеристике совокупности межличностных отношений в контактном сообществе, а выявленные ими закономерности вполне справедливы не только в отношении бизнес-среды, но и в более широком психологическом контексте.

Адекватная оценка психологического климата в группе или организации практическим социальным психологом является непременным условием его профессионального воздействия на конкретное сообщество, так как без подобного ориентира любые усилия оказываются, по сути дела, безадресными и могут привести к результату, прямо противоположному желаемому.

Таким образом, психологический климат – интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развития. Когда ведут речь о психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают: совокупность социально-психологических характеристик группы; преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива; характер взаимоотношений в коллективе; интегральная характеристика состояния коллектива.

1.2  Трудовой коллектив: понятие, свойства, функции 

и структура

Слово «коллектив» происходит от латинского colligo, что в переводе на русский означает «объединяю», а латинское collectivus – собирательный. Коллектив – это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов, причем основные ценностные ориентации являются общественно-значимыми [2, с. 28].

Трудовой коллектив – это разновидность малой группы людей в организации, занятых определенным видом деятельности для достижения единой цели [14, с. 28].

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

– наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива; 

          – организационная оформленность в рамках социального института;

– общественно-политическая значимость деятельности;

– отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;

– социально-психологическая общность членов коллектива; 

– управляемость; 

– наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач [18, с. 124].

В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом: 

а) по формам собственности (государственные, частные и т.п.);

б) по сферам деятельности (производственные и непроизводственные); 
в) по времени существования (временные и постоянные);

г) по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся);

д) по подчиненности (основной, первичный, вторичный) [22, с. 29]. 

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции: 
         1. Функция управления производством – осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.