Разработка программы мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции

При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы  он и оцениваемый товар были аналогичными по значению и условиям использования  и предназначались для одной  группы потребителей [5].

При оценке конкурентоспособности на основе уровня продаж предполагается, что уровень конкурентоспособности — это относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару-аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж B_0i оцениваемого товара по сравнению с конкурентом:

    B_0i = ,                                             

 

где    М₀ — объем продаж данного товара за определенный период;

М₁ — объем продаж товара-конкурента за тот же период.

Отрицательной предпосылкой данного метода является то, что в основе оценки лежит  экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов.

Алгоритм  расчета конкурентоспособности  товара Гребнева включает следующие этапы:

1. Разработка  на основе знания рынка и  требований к товару совокупность  показателей его качества.

2. Выбор  из этой совокупности несколько  важнейших показателей (параметров  качества).

3. Получение  количественных характеристик значимости (a_i) каждого из i-го параметра путем опроса эксперта.

4. Формирование  модели эталона, т. е. образца  товара в разрезе выбранных  параметров с позиции покупателей,  с заданием его количественных  оценок.

5. Разработка  количественных оценок тех же  самых параметров качества по  своему изделию и по изделию  конкурентов.

6. Оценка  уровня качества или потребительского  эффекта своего товара и товара  конкурентов по формулам:

 К = ,                                             

 К = ,                                             

где   n — количественная оценка i-го параметра качества соответственно по своему изделию и по изделию конкурента;

n — количественная оценка i-го параметра качества эталона-образца с позиции показателя.

7.Расчет  цены потребления своего товара  и определение цены потребления  товара конкурента с учетом  отпускной или розничной цены  и эксплуатационных расходов  в период пользования товара.

8.Расчет  интегрального показателя конкурентоспособности  своего товара по формуле:   

                                               

9.Если  товар планируется экспортировать, то необходима проверка выбранных  параметров качества на соответствие  интернациональным или национальным  стандартам предполагаемого импортера.  Если хотя бы один из нормативных  параметров не соответствует  установленному стандарту, необходимо  такое несоответствие устранить.

  ,                                             

где    П_к — произведение всех показателей:

П_к = 1, если все показатели соответствуют стандарту,

П_к = 0, если хотя бы один из показателей не соответствует стандарту.

Считается, что если коэффициент конкурентоспособности  меньше единицы, то предприятие предлагает на рынок явно не конкурентоспособный  товар, и необходимо изменить его  технические и экономические  характеристики. Более того, считается, что превышение данного значения на 10-20% слишком мало, чтобы быть уверенным  в успехе на рынке. Однако если это  превышение составляет 30-50%, то считается, что предприятие занимает достаточно устойчивое положение. Превышение 50-70% говорит о верности выбранного направления  действия фирмы на рынке.

Анализ сильных и слабых сторон. Большое значение имеет тщательное исследование сильных и слабых сторон фирм-конкурентов. На этом этапе необходимо оценить способность противника воплотить в жизнь свои стратегии и достигнуть намеченных целей. В обязательном порядке рассматривают следующие три переменные: 
Доля рынка (то есть доли конкурирующих предприятий на целевом рынке). 
Показатель узнаваемости. Другими словами, процент потребителей, назвавших имя фирмы-конкурента в ответ на вопрос: «Какие компании ассоциируются у вас с данным продуктом или отраслью?».

Уровень лояльности, то есть процент  потребителей, назвавших имя конкурента в ответ на вопрос: «Продукцию какой фирмы вы предпочли бы приобрести?».

Специалисты считают, что между  указанными переменными существует тесная взаимосвязь. Есть стратегии, позволяющие  добиться увеличения доли рынка через  повышение лояльности потребителей и узнаваемости марки. Однако прямая зависимость здесь не просматривается.

Оценка возможных реакций. Данный этап заключается в разработке «психологического портрета» конкурирующей фирмы: насколько быстро реагирует она на действия соперников, какой характер имеет проводимая ею политика, к каким атакам она подготовлена лучше всего и прочее. Согласно модели поведения, конкурентов делят на 4 основные группы: 
Агрессивный конкурент – активно реагирует на все агрессивные действия предприятий-конкурентов. Обычно такая компания имеет достаточно средств для постоянного мониторинга рынка и поддержки деятельности отдела «быстрого реагирования».

Разборчивый конкурент – выборочно реагирует на атаки определенного типа. Например, предприятие может моментально реагировать на изменение цен в рыночной отрасли, однако оставляет без внимания увеличение расходов на рекламу.

Неторопливый конкурент. Его реакция на действия противника замедлена или вовсе отсутствует. Необходимо тщательно проанализировать, почему конкурент так себя ведет. Подобное поведение может быть вызвано уверенностью в лояльности потребителей, недостаточностью ресурсов для ответной реакции и другими факторами.

Непредсказуемый конкурент. Определенная модель поведения отсутствует. Реакцию такого конкурента предвидеть невозможно, поскольку каждый раз он выбирает стратегию, исходя из субъективных предпосылок. 
Выбор конкурентов для атаки и уклонения от борьбы.

Завершающая стадия анализа – определение потенциальных «мишеней» для проведения атак и потенциальных «угроз», которых нужно избегать. Выбор строго привязан к позиции, занимаемой на рынке данной компанией. В зависимости от положения, фирма может атаковать некоторые категории предприятий-конкурентов.

Необходимо определить, на кого именно будет направлена атака: на дальнего или ближнего, слабого или сильного конкурента. Постоянная война со слабыми противниками обычно требует меньших расходов, но ослабляет саму компанию, снижает ее потенциал.

По словам Траута и Райса, легкая добыча привлекательна, поэтому многие испытывают непреодолимое желание захватить слабого. Однако противоположное может оказаться ближе к истине. Маленькая компания сражается более ожесточенно, стремясь защитить принадлежащую ей небольшую долю рынка. Она будет применять такие приемы, как облегченные гарантии, скидки, урезание цен.

Борьба с сильным конкурентом требует от компании мобилизации сил, динамичного реагирования, быстрого развития и т. д. В комплексе все это помогает поддерживать компанию «в хорошей форме», вследствие чего укрепляются ее позиции на рынке.

Подавляющее большинство фирм в первую очередь атакует своих ближайших конкурентов – те предприятия, которые выпускают схожий продукт для той же группы потребителей. При этом нужно правильно спрогнозировать результаты подобной атаки, чтобы более сильные противники не воспользовались уменьшением доли ближайших соперников. Также необходимо учитывать риск оставить компанию незащищенной от внешних атак. http://marketing.web-3.ru