Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политики

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Июня 2014 в 20:06, курсовая работа

Краткое описание

Производство каждой организации зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, и эффективности производства, являются кадры (персонал) организации.
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил организации и влияет на доход.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
3
1 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ЭЛЕМЕНТ КАДРОВОГО ПРОЦЕССА
5
1.1 Понятие кадровой политики
5
1.2 Типы кадровой политики
8
1.3 Основные этапы кадровой политики
12
2 ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В КОМПАНИИ «DANONE»
16
2.1 Общая характеристика и кадровая политика компании «Danone»
16
2.2 Фирменная кадровая политика
20
2.3 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации и устранение ее недостатков
25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
31
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
33

Прикрепленные файлы: 1 файл

курсовая особенности реализации кадровых процессов.doc

— 170.50 Кб (Скачать документ)

 

 

2.3 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации и устранение ее недостатков

Кадровая политика находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

- понимание стандартов  компании, бизнес процессов и  системы принятия решений;

- ответственность за результат;

- большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных  решений;

- развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям;

- улучшение результатов  деятельности за счет внедрения  программы развития руководителей;

- подход развития взаимосвязей (networking attitude) – развитие организации  и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.

- тесное взаимодействие  с работниками, открытый диалог;

- установление политики  вознаграждения, которая мотивирует  людей, поощряет за индивидуальные  и командные достижения. [1]

Особое внимание уделяется развитию сотрудников: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в меж функциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах). [11]

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя. [12]

Однако стратегия подбора персонала не лишена и недостатков:

Большая текучесть базового персонала (продавцы, кассиры, контролеры, консультанты) объясняется низкой мотивацией и, если кассиру предлагают работу, например, вязальщицы на чулочной фабрике, и дают зарплату на 50 000 рублей больше, то она соглашается, не задумываясь, потому что она не делает карьеры ни тут, ни там.

Снижение производительности труда. Производительность труда – один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании, у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть.

Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».

В стратегии управления персоналом « Danone », как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

- большая текучесть базового персонала;

- снижение производительности труда;

- многозадачность.

Рассмотрим методы устранения этих недостатков.

Для организации « Danone » необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят  руководители - кандидаты, готовые к  замещению ключевых должностей  в настоящий момент или в  ближайшем будущем;

- перспективный - молодые  специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут  занять руководящие должности  в компании.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

- проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

- создание прозрачной  системы повышения и перемещения  на основе открытых конкурсов;

- повышение требований  к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода  организации к новому этапу  развития;

- обеспечение максимально  благоприятных условий для перспективных  сотрудников и возможностей для  их дальнейшего роста. [17]

Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста, и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться, создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации. [7]

Планирование карьеры работников - эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах, как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей. [2]

Многозадачность – одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии «Danone» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Выделяются следующие типы кадровой политики. По осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная и реактивная

- превентивная

- активная

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют - открытую и закрытую.

Содержанием основных этапов кадровой политики является:

- планирование кадров;

- набор и отбор;

- обучение и подготовка;

- создание условий для эффективного использования персонала;

- оценка трудовой деятельности.

Danone – известная французская марка занимающаяся несколькими направлениями производственной деятельности – молочным и кисломолочным продуктам, минеральными водами и детским питанием. На сегодняшний день компания Danone № 1 в мире среди производителей свежей молочной продукции, полностью сосредоточенной на производстве продуктов питания для здорового образа жизни.

Успех компании «Danone» несомненно, связан с ее фирменной кадровой политикой.

В основе лежат принципы управления персоналом.

Непрерывное развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям.

Подход развития взаимосвязей – развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.

Тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог.

Установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения.

При анализе кадровой политики «Danone» выделены как недостатки, так и достоинства и разработаны различные меры по повышению эффективности кадровой политики организации. К этому можно отнести материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста, вариант создание двух видов кадрового резерва. Прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем. Перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Информация о работе Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политики