Отчет по практике в ООО Южная рисовая компания»

Методика «Таблицы Шульте»

Краткий Ориентировочный Тест (Краткий Отборочный Тест, Тест КОТ В.Н.Бузина, Э.Ф.Вандерлика)

Методика изучения акцентуаций личности К.Леонгарда (модификация С.Шмишека)

Тест Р.Амтхауэра, Тест структуры интеллекта (TSI)

Тест Кеттелла (Кеттела). 16-ти факторный личностный опросник Кеттелла. 16 ФЛО-187-A

Тест интеллекта Г.Айзенка (Тест IQ).

Диагностика состояния агрессии (опросник Басса-Дарки)

Конструктивный рисунок человека из геометрических фигур

Исследование самооценки по методу Дембо-Рубинштейн (модификация П.В.Яньшина с элементами клинической беседы)

12

Методика Горбова «Красно-черная таблица»

Тест руки Вагнера (Hand Test)

 

Типы восприятий

Визуал;

Аудиал;

Кинестетик

 

Типы памяти

Оперативная;

Долговременная

 

Типы мышления

Теоретическое;

Практическое;

Аналитическое;

Интуитивное;

Реалистическое;

Продуктивное;

Непродуктивное

Задание 4:

 

Сысоева Алена Андреевна

1. Цель – получение высшего юридического образования, работать по образованию.
2. Интересы – чтение книг, вышивание.
3. Характер – спокойный, уравновешенный, оптимистичный.
4. Темперамент – флегматик.
5. Эмоциональное поведение – спокойное.

 

13

Мурджикнели Луиза Учаевна

1. Цель – получение руководящей должности.
2. Интересы – участие в танцевальных постановках.
3. Характер – оптимистичный, коммуникабельный.
4. Темперамент – сангвиник.
5. Эмоциональное поведение – живое.

Федерягина Анжелика Владимировна

1. Цель – получение высшей руководящей должности.
2. Интересы – чтение книг.
3. Характер – спокойный, уравновешенный.
4. Темперамент – флегматик.
5. Эмоциональное поведение – спокойное

Земцов Никита Сергеевич

1. Цель – открытие своего бизнеса.
2. Интересы – компьютерные игры.
3. Характер – подвижный, коммуникабельный
4. Темперамент – холерик.
5. Эмоциональное поведение – живое.\

Чадов Константин Григорьевич

1. Цель – получение должности шеф- повара.
2. Интересы – компьютерные игры.
3. Характер – спокойный, добрый.
4. Темперамент – флегматик.
5. Эмоциональное поведение – спокойное.

Тема 3. Психология малых групп и коллективов 

Задание 5:

 

Межличностные отношения  в коллективе складываются положительно, атмосфера дружелюбная, положительная. Члены коллектива вежливо относятся  друг к другу, приходят на помощи друг к другу.

14

Уровень благополучия взаимоотношений  – высокий.

Коэффициент удовлетворения – средний.

Лидерами коллектива являются: Федерягина А.В; Мурджикнели  Л.У.

 

Задание 6:

 

Интеллектуальная активность коллектива – некоторые члены  коллектива получают высшее образование (учась на очной и заочной форме обучения).

Коллектив посещает различные  семинары, посвященные повышению  квалификации.

Эмоциональная коммуникативность  – коллектив общается между собой дружелюбно, проводит вместе корпоративы, ездят на природу.

Тема 4. Этапы  формирования коллектива

Задание 7:

 

Стадии развития коллектива

Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации.  Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии. 

На этом этапе развития часто наблюдается т.н. «псевдосплоченнность»  коллектива. На первый взгляд новый  коллектив выглядит деловым и  организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

15

Псевдосплоченность может  реализоваться в коллективном осознании  того, что «мы все одна команда» и «мы все очень хорошие». Такая  ситуация складывается, когда  коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация «козла отпущения», которого «пинают» все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.

Этап «Дворцовых переворотов». Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

16

Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

Факторы, препятствующие эффективной работы коллектива

Нечеткость цели и  критериев работы

Способная и зрелая команда  людей обычно бывает в состоянии  достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты.

Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они  разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной работы. Если нет ясного видения цели, то как следствие отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.

 

17

Процедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих  правилах:

стратегические цели не должны часто меняться; тактические  цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

области ответственности  определяются при участии каждого  и всех; во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий;

тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

изменение внешних обстоятельств  может вносить коррективы в поставленные цели;

критерии работы должны по возможности быть конкретными, с  привязкой к срокам, и поддаваться  измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием.

Несоответствие руководителя и коллектива

Лидерство и руководство  — это самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной

18

работы группы. Плохой руководитель не является «мотором» коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе.

Неквалифицированные и  неразвивающиеся сотрудники

Коллектив — это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию и работе по методу «мозгового штурма».

Бывает, что каждый сотрудник  берет на себя одну или больше перечисленных  ролей. Если же какую-то роль выполнять  некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиваться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в создании и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения.

Мы определяем развитых сотрудников по следующим признакам: энергичен; умеет совладать со своими эмоциями; готов открыто излагать свою точку зрения под воздействием аргументов; хорошо и аргументированно излагает свое мнение; занимается самообразованием и всегда готов повышать квалификацию; ищет пути решения проблемы, а не причины для ухода от нее.

Низкая результативность работы коллектива

19

В некоторых коллективах  есть положительный климат и эффективное  руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую  компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется  на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование — это великий стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Возможными причинами  снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений и инструкций; перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

Таким образом, программа  создания коллектива состоит из определения  требований к лидеру, четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива.

Тема 5. Конфликтные  ситуации пути их разрешения

Задание 8:

20

Насильственные (антагонистичные) конфликты представляют собой способы разрешения противоречий путем разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта сторона и выигрывает. Например: полное поражение противника в споре (выборы органов власти и т.д.).

Компромиссные конфликты  допускают несколько вариантов  их решения за счет взаимного изменения  целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия. Например: поставщик не отправляет производителю  заказанное сырье в указанный  срок. Производитель имеет право требовать выполнения графика поставок, но сроки поставок груза изменились по причине отсутствия средств для транспортировки из – за неплатежей. По взаимной заинтересованности достичь компромисса возможно путем проведения переговоров, изменения графика поставок.