Управление персоналом как элемент повышения качества выпускаемой продукции

Подготовлены краткосрочный  и среднесрочный прогнозы потребности  в персонале.

Активная кадровая политика

Руководство организации  имеет не только качественный анализ текущей кадровой ситуации, но и  обоснованный прогноз ее развития, а также располагает средствами для влияния на нее; служба персонала  располагает средствами диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В плане кадрового развития присутствуют краткосрочный, среднесрочный  и долгосрочный прогнозы потребности  в персонале.

При выборе кадровой политики учитывается целый ряд  факторов:

• стратегия развития организации;
• специфика отрасли;
• финансовые возможности организации;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и тенденции их изменения в перспективе;
• ситуация на рынке труда;
• требования трудового законодательства.

Эффективная кадровая политика должна:

• вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации стратегии;
• быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой - их динамику; корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке. Важно, чтобы стабильными были те стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации;
• быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание их квалификационного уровня связаны с большими издержками;
• учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь ведущих сотрудников организации.

Кадровая политика связана с  вознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков, премирование), с условиями труда (гибкий график, физические условия  труда), с использованием рабочей  силы (обучение, набор, карьера, проведение реорганизаций).

Одним из аспектов кадровой политики является контроль за состоянием техники  безопасности и обеспечением здоровья персонала. Обязательность этих мер  диктуется законодательством.

Второе основание для классификации  кадровой политики – принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний, степень открытости по отношению к внешней среде  при формировании кадрового состава³.

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый  процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор   персонала	Высокая конкуренция  на рынке труда	Дефицит специалистов, отсутствие притока рабочей силы
Адаптация	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации  подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставничества, высокой сплоченности коллектива, использование  традиционных методов
Обучение  и развитие	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию  новшеств	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих  технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение сотрудников	Затруднена возможность  роста, т. к. преобладает тенденция  набора персонала	Предпочтение  при назначении на вышестоящие должности  всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение  отдается внешней мотивации	Акцент делается на удовлетворении потребности в  стабильности, безопасности, социальном принятии

 

Открытая - реализуется в организациях с прозрачным механизмом подбора сотрудников любого уровня. В ней могут начать работу люди как с самой низовой позиции, так и с должности на уровне высшего руководства. Компания готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в данной или аналогичной фирме. Кадровая политика этого типа осуществляется, например, на современных телекоммуникационных предприятиях или в автомобильных концернах. Она может быть адекватна для новых организаций, стремящихся к завоеванию рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая - характеризуется тем, что подбор персонала в компании производится только на низовые позиции, а замещение осуществляется из числа своих сотрудников. Такая кадровая политика типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности компании, а также, возможно, для фирм, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Далее необходимо поставить  задачи по каждому направлению работы службы персонала:

• управление,
• подготовка руководящих кадров,
• совершенствование организационной структуры,
• поощрение,
• поиск и подбор персонала,
• повышение квалификации, коммуникации.

Повысить эффективность  работы службы персонала может план действий по преодолению наиболее актуальных проблем. Для этого необходимо поставить  четкие цели и определить сроки решения  ключевых задач.

Для определения эффективности  деятельности каждого подразделения, выявления резерва повышения  производительности и качества труда  HR-служба должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала и рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, используемые технологии, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы эффективно использовать персонал, кадровые менеджеры должны создать систему:

• планирования карьеры,
• формирования кадрового резерва,
• организации обучения и продвижения персонала.

Заканчивая данный параграф работы,  хотелось бы привести еще два рисунка, характеризующие  составные части и результаты кадровой политики (рис. 2,3).

1.4. Технологии  функционирования современной системы  управления персоналом

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала  и др. Сюда же следует отнести  вопросы взаимодействия руководителей  организации с профсоюзами и  службами занятости, управления безопасность персонала.

Современная концепция управления персоналом организации в настоящее  время  предает особое значение  возрастающей  роли личности работника, знанию его мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической  и политической системах в нашей  стране одновременно несут как большие  возможности, так и серьезные  угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь  практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость, поскольку позволяет  реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним  условиям, учета личного фактора  в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено, можно  выделить три фактора, оказывающих  воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая  структура организации, где основное средство воздействия – это отношения  власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже  продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и  покупателя.

Эти факторы воздействия  – понятия достаточно сложные  и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической  ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому  необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации –  работники, а за пределами – потребители  продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а  не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти  к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая  место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

 

 

 

 

 

Таблица 2

Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по старым и новым технологиям 

Работающие  по-СТАРому		Работающие  по-новому
ê		ê
1. Ведение личного  дела: прием, перевод, увольнения, отпуска и т.д.  2. Разноска но личным  карточкам, трудовым книжкам,  личным делам 3. Ознакомление  с приказами под расписку 4. Выдача справок 5. Ведение карточек  на военнообязанных 6. Переписка с  райвоенкоматом 7. Составление  отчетов 8. Оформление  пенсий 9. Оформление  документов для назначения пособий  детям 10. Составление  описи дел, формирование дел  в архивы 11. Подготовка  приказов о поощрении и наказании 12. Переписка  с райсобесом 13. Оформление  больничных листов 14. Ведение табельною  учета 15. Ведение личных  дел сотрудника 16. Технологическое  обучение, подготовка и повышение  квалификации  17. Подготовка  договоров на повышение квалификации 18. Ознакомление  руководства организации с предложениями  по повышению квалификации 19. Организация  повышения квалификации рабочих,  обучение учеников 20. Контроль за  студентами, обучающимися в вузах  и техникумах 21. Оформление  оплаты руководителей групп, находящихся  на производственной практике  от института 22. Участие в  работе квалификационной комиссии 23. Консультирование  сотрудников 24. Подготовка  списка сотрудников на премии  за выслугу лет и по итогам  года 25. Переписка  со сторонними организациями,  биржей труда, редакциями газет,  пенсионным фондом 26. Подготовка  приказов руководителей по личному  составу		1. Планирование  трудовых ресурсов - определение   потребности в кадрах в зависимости  от стратегии развития производства 2. Создание резерва  персонала, подбор в кандидаты,  определение групп резерва 3. Отбор персонала  из группы резерва 4. Оформление  трудовых контрактов 5. Оценка трудовой  деятельности каждого работника 6. Перевод, повышение,  понижение, увольнение в зависимости  от результатов труда 7. Профориентация  и адаптация - введение новых  работников в коллектив, в процесс  производства 8. Определение  заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров 9. Обучение кадров 10. Подготовка  руководящих кадров 11. Управление дисциплиной