Исследования способов и правил разрешения конфликтов

     Стиль сотрудничества – наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

     Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта [15, с.109].

     Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

     1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

     2) основная цель – приобретение совместного опыта работы (стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов);

     3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

     4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

     Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты  не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

 

1.6 Формирование «треугольников» в конфликте

     Когда между двумя людьми появляется напряженность, они, чувствуя себя дискомфортно, стремятся стабилизировать свои отношения. Для этого им  необходимо сфокусировать свое внимание на ком-то ли чем-то третьем - человеке, организации, или на третьем вопросе. Подобным образом они формируют так называемые треугольники. Треугольники могут состоять из трех человек, или трех групп, или из трех проблемных вопросов[11, с.171-173].

     В «треугольнике» у каждого есть своя роль. Так, при общении один из партнеров зачастую становится «генератором», порождающим тревожность. Например, таким «генератором» может быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялся за изменения. «Усилитель» - работник, расстраивающийся по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Он говорит: «Слушайте, у нас появилась проблема. Иван Иванович хочет абсолютно все поменять в организации". Такой человек усиливает тревожность. Но также есть тот, кто успокаивает, приглушает беспокойство, - «успокоитель». Он говорит: «Ничего, все нормально. Эти изменения только к лучшему». Часто в роли «успокоителя» выступает человек, склонный к дистанциированию, или старший в команде [10, с. 28].

      Как разрушить треугольники? Есть основное правило: отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживаются в состоянии баланса тем, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может напрямую изменить отношения других сторон. Чем больше она старается изменить отношения двух других, тем больший стресс испытывает. Пытаясь снять стресс, можно уйти в отпуск, но, вернувшись, человек окажется в той же стрессовой ситуации. Иногда человек оказывается пойманным во множество треугольников.

     В иерархической системе в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель. Например, он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказывается пойманным в треугольник, потому что исправлять другого человека для нужд руководителя он не может. Поэтому необходимо помнить: мы можем изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем сами.

     Первый способ выйти из треугольника – это представить себе картину целиком. Каждого человека в команде нужно воспринимать как часть системы, в которой все взаимосвязано и каждый элемент влияет на систему в целом. Поэтому руководителю важно представить, как-то или иное решение, тот или иной человек повлияют на работу всего коллектива. Только благодаря такому подходу можно будет восстановить разрушенные связи и использовать потенциал каждого сотрудника.

     Второй способ – эффективное общение. Побеседуйте со своей командой, обсудите способы, которыми вы хотели бы изменить их поведение. В организации можно принять определенные правила, которые исключали бы возможность образования треугольников. Например, действия всех сотрудников обсуждаются только в присутствии всей команды. Руководитель не может говорить с одним из сотрудников о других членах команды вне их присутствия. Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Если один из сотрудников подошел и начал жаловаться на другого, сохраняйте спокойствие, а не реагируйте эмоционально, не принимайте чью-либо сторону. Не следует предлагать решения, пусть человек сам ищет пути выхода из сложившейся ситуации.

     Третий способ – оставаться в контакте с каждым, на кого распространяется напряжение. Часто, испытывая стресс, человеку хочется убежать, он начинает избегать общения с окружающими - коллегами, начальством, близкими. Это происходит именно тогда, когда особенно важно сохранять контакты.

Например, в одной компании во время проведения реорганизации  директор давал приказания в письменном виде или сообщал о них по электронной  почте. Все предприятие состояло из множества треугольников, и большинство  из них появились потому, что это руководитель не был в контакте с членами своей организации.

     Четвертый способ – не сохранять секреты и недосказанности. Секреты в организациях искажают восприятие, потому что никто ничего не говорит, а решения и действия иногда базируются на неадекватной информации. В секретах формируются альянсы.

     Например, два сотрудника будут близки друг с другом, потому что у них есть секрет, направленный против третьего сотрудника. Секреты замедляют производительность труда, потому что вся энергия сотрудников уходит на тайны, а не на цели организации. Это увеличивает тревожность в рабочей системе и "выкуривает" руководителей из организации или снижает их способность к изменениям. Поэтому, если между двумя сотрудниками возникает конфликт и один из них жалуется руководителю, следует ему объяснить, что он сам должен переговорить со своим оппонентом. Такое поведение не будет способствовать сохранению секрета и тем самым побудит первого сотрудника напрямую обратиться ко второму.

 

1.7 Пошаговый план действий в разрешении конфликтной ситуации

 

     Шаг первый. Признайте наличие конфликта. Часто это бывает очень сложно сделать. Но, заявив о конфликте во всеуслышание, вы очистите атмосферу от слухов и откроете путь к переговорам. Вспомните, что конфликты неизбежны и главное то, как с ними справляться.

     Шаг второй. Договоритесь о процедуре разрешения конфликта. Если конфликт признан и очевиден, то он не решится посредством эмоций. Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это первый шаг на пути к его разрешению. Необходимо заранее обговорить: кто будет принимать участие в обсуждении, где и когда пройдут встречи.

     Шаг третий. Определите особенности конфликтной ситуации. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят противоречия, какие чувства это вызывает. Особенно важно, чтобы каждая сторона оценила свой "вклад" в ситуацию. Насколько возможно, постарайтесь исключить скрытые интересы, личные амбиции или обиды, которые могут исказить суть конфликта и усложнить его разрешение.

     Шаг четвертый. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать методы группового анализа, поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения.

     Шаг пятый. Добейтесь соглашения. Оценивая выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, то есть прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

     Шаг шестой. Воплощайте план в жизнь. Важно как можно быстрее приступить к разрешению конфликтной ситуации после принятия соглашения. Если это необходимо, составьте документ, фиксирующий результаты переговоров: четко распределите, что должно быть сделано, где и кем.

     Шаг седьмой. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Это может проявиться в беседах в виде намеков и невербальных реакций (мимике, жестах). Дайте каждому участнику конфликта возможность высказаться открыто, а именно задайте следующие вопросы: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Нет ли у вас впечатления, что готовое решение навязанно? В результате принятия решения были ли обеспечены обоюдные выгоды? что вызвало у вас отрицательные эмоции в  процессе принятия решения? Что, по-вашему, следует включить в принятое решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей».

     Процесс управления конфликтами зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию. Тем не менее, практическая психология наработала немало способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях [4, с.156].

     Конфликты в организации неизбежны, потому что в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуют свои личные интересы, имеют свои представления о жизни. У участников конфликта много энергии уходит на поиск тех, кто прав. Поэтому руководителю важно научиться быстро выявлять разногласия и переводить их в конструктивное русло.

     В мировой практике обычно проблема управления конфликтом решается руководителем не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при регулировании конфликтов макроуровня. Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только правительственные, но и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник (медиатор) может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было бы невозможно.  В идеале медиатор должен обладать авторитетом, безупречной нравственностью, быть  нейтральным к объекту конфликта и профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.

     Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель, - это вообще игнорировать конфликты, возникающие между сотрудниками. Важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на будущее. Нередко руководители предпочитают использовать «силовые» методы воздействия на подчиненных. Руководитель старается «спасти» ситуацию, недостаточно доверяя своим сотрудникам, не прислушиваясь к их мнению. Такой способ решения проблемы неэффективен с точки зрения сохранности как собственных психологических ресурсов руководителя, так и ресурсов его сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему сложно решать рабочие проблемы, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников  [18, с. 187].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Координация по предотвращению конфликтов

     Управление конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.

     Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуются согласованием интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению конфликтов.

     Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи.

     Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация), либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация), либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).

Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного  и иерархического вмешательства  менеджера (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная  инструкция, правила принятия решений).

     Может применяться вместо иерархического регулирования самостоятельное или групповое согласование по предотвращению конфликта, инструменты которого рассмотрены в таблице 1.

     Таблица 1 – Инструменты координации по предотвращению конфликтов.

Инструменты координации	Меры по профилактике конфликтов
Согласование по назначению и целям	Достижение единства мотивов и целей участников: а) посредством мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры; б) путем проведения соответствующих взаимопониманию мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков).
Премиальное управление	Управление через вознаграждение путем введения внутри предприятия  наград, премий, отчислений за оказание определенных услуг.
Структурная координация	Согласованное сотрудничество между группами или внутри одной  группы путем создания штабов, комиссий и проведения конференций.
Персональные меры	Меры по устранению конфликтов могут состоять в изменении компетенции, в перемещении или увольнении.
Коммуникации	Эффективность коммуникаций зависит от информационно-технологических  мероприятий, направленных на сбор информации о назревании конфликтных зон  в деятельности организации.