Исследования способов и правил разрешения конфликтов

     Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

     Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

     Организационный конфликт может возникнуть и в результате неточности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

     Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

     Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

     Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер[1, с. 98].

     Конфликты могут так же классифицироваться по следующим критериям:

по масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.

• по стадиям развития – зарождающимися, зрелыми и угасающими;
• по степени осмысленности – слепыми или рациональными;
• по направленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.

     В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации.

     К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальные конфликты в организации составляют около 70-80% всех конфликтов. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, в них представлены вертикальная и горизонтальная составляющая.

     Исходя из степени внешнего проявления, конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Такой конфликт незаметно подтачивает основы коллектива, хотя внешне, кажется, что все идет нормально. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен [3, с.127].

     Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть – своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и прочее.

     Конфликт содержит в себе так же потенциальные позитивные возможности. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

     Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт является тем, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.

 

 

1.3 Объект, участники и стадии  конфликта

     В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликта. Среди участников конфликта различают:

     1) оппонентов;

     2) вовлеченные группы;

     3) заинтересованные группы.

     Оппоненты – стороны, которые вступают в противостояние из–за притязаний на объект конфликта. Вовлеченные и заинтересованные группы участвуют в конфликте по двум причинам: либо они способны повлиять на исход конфликта, либо результат конфликта затрагивает их интересы.

Кроме того, конфликты  имеют объект.

     Объект конфликта – это тот спорный ресурс, на который распространяются интересы сторон. Объект конфликта неделим, поскольку либо его сущность исключает деление, либо он рассматривается оппонентами как неделимый (одна или обе стороны отказываются от деления) [7, с. 69].

     Любой конфликт – это в первую очередь процесс, развивающийся в определенной последовательности.

     Выделяют пять стадий развития конфликта:

     1. Скрытая стадия. На этой стадии противоречия не осознаются участниками конфликта. Конфликт проявляется лишь в явном или неявном недовольстве ситуацией. Несоответствие  ценностей, интересов, целей, средств их достижения не всегда выливается в непосредственные действия, направленные на изменение ситуации: противоположная сторона иногда либо смиряется с несправедливостью, либо ждёт своего часа, затаив обиду.

     2. Формирование конфликта. На этой стадии четко осознаются претензии, которые могут быть высказаны противоположной стороне в виде требований.

     3. Инцидент. На данном этапе происходит некоторое событие, которое переводит конфликт в стадию активных действий, то есть стороны решают вступить в открытую борьбу. Это событие может быть как значительным, так и незначительным - особенно в ситуации, когда оппоненты долгое время не  проявляют чувств по отношению к противнику.

     4. Активные действия сторон. Конфликт требует большого количества энергии, поэтому он быстро  достигает максимума конфликтных действий - критической точки, а затем быстро идет на убыль.

     5. Завершение конфликта. На этом этапе конфликт завершается, что, однако, не означает, что притязания сторон удовлетворительны. В действительности может существовать несколько исходов конфликта. В целом можно сказать, что каждая из сторон либо выигрывает, либо проигрывает, причем выигрыш одной из них не всегда означает, что другая проиграла. 

     Результат конфликта в организации в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер [9, с.76].

 

1.4 Факторы возникновения конфликтных ситуаций

 

     В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений:

     1) из-за недостаточной компетенции руководителя:

• плохая организация работы с группой со стороны руководителя;
• наличие неэффективного стиля руководства группой;
• неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации;
• отсутствие доверительных отношений между руководителем и подчиненными;
• невмешательство руководителя в отношения между работниками.

2) отсутствие сплоченности в коллективе:

• отсутствие группового единства;
• низкая степень групповой активности;
• разобщенность группы;
• наличие плохого психологического климата в рабочей группе;
• преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.

3) отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя:

• неправильное мотивирование подчиненных;
• отсутствие положительного стимулирования подчиненных;
• недостаточная степень ответственности за работу подчиненных.

4) по вине  подчиненных:

• личностное неприятие членами группы общих целей организации;
• эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы;
• отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе;
• наличие агрессивных тенденций поведения отдельных членов группы;
• доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы;
• отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач;
• различное личностное осмысление причин конфликта;
• нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта;
• стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы[8, с. 5-7].

 

1.5 Стили  поведения  в конфликтной ситуации

 

     В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

1. конкуренция или соперничество;
2. компромисс;
3. приспособление;
4. игнорирование или уклонение;
5. сотрудничество.

     Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко дает долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его[7, с.135].

     Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

     Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

     1) обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

     2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

     3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

     4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

1. важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
2. предмет разногласия не важен для одного из участников;
3. добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;
4. у участника недостаточно власти или шансов для победы.

     Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и, в конечном счете, может произойти «взрыв» [12, с.34].

     Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6. подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
7. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди – грубияны, жалобщики, нытики и т.п.