Оганизационно-управленческий анализ организции

Линейные  структуры характеризуется иерархическим   построением,  то есть  делением  на  уровни  по  вертикали. Элементы в таких структурах зафиксированы на чётко определённых уровнях и  подчиняются тому вышестоящему  элементу,  с  которым связаны  непосредственной  «линейной» связью.

Функциональные  структуры отличаются  от  линейных  тем,  что структура  организации  формируется  по  задачам  или  функциям,  которые  выполняют  элементы  этой  структуры.  Связи  между  элементами  носят  функциональный  характер,  то  есть  когда  потребность  в  выполнении  какой-либо  функции возникает,  то  возникает и связь,  а когда потребность отпадает,  то  и связь исчезает.

Линейно-функциональные  структуры отличаются  тем,  что в них сохранены  линейные  элементы  и  связи,  позволяющие  эффективно  управлять  организацией,  а  функциональные  элементы  и  связи  обеспечивают  эту  эффективность. руководитель  организации  отдаёт  приказы  линейным  отделам  и  ставит  задачи  перед  функциональными  отделами. 

Дивизиональная  (отделенческая)  организация также определяется  по  особенностям  взаимодействия  подразделений,  составляющих  её  структуру.  Принято  различать  дивизиональные  продуктовые  и  дивизиональные  территориальные  структуры  организаций,  хотя  некоторые  авторы  территориальные  структуры  выделяют  в  особую  группу.

Матричные , когда происходит формирование  временных  трудовых  коллективов  (бригад,  проектных  групп  и  т.п.)  для  выполнения  конкретных  заданий.  Причём  члены  этих  временных  трудовых  коллективов  набираются  из  специализированных  подразделений,  как  входящих    в  данную  организацию,  так  и  не  входящих.

Выделяют  ряд требований к построению графической  модели организационной структуры: /10, с. 25/

а) структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть изображены в модели на одном уровне;

б) если один из отделов  разбит на исполнителей, то и все  другие отделы также должны быть разбиты  на исполнителей;

в) вертикальность схемы  не должна нарушаться, то есть, например, в вертикали, посвященной финансовой службе, не должны появляться представители маркетинговой службы;

г) схема должна отражать отношения подчиненности, их должно быть не более трех, а изображающие их линии и символы должны быть описаны и расшифрованы.

 

1.3.2.Количественные  и качественные показатели организационной

структуры

Количественные  показатели

1. Первичные количественные показатели:

1.1 Общая численность работников организации, в том числе:

– число управленцев;

– доля управленцев в  общей численности работников;

– число не руководящих кадров.

(Данные о численности  работников обычно находятся  в отделе кадров организации.)

1.2 Число уволившихся работников (за какой-либо период).

1.3 Количество уровней управления.

1.4 Количество подразделений.

(Последние три показателя  определяются на основе схемы организационной структуры.)

1.5 Объем реализованной продукции в денежном выражении

(Данные по показателю  находятся в бухгалтерии.)

2. Вторичные количественные показатели:

2.1 Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Ч подч = Чн / Чу,

где Чн — число не руководящих кадров;

Чу — число управленцев.

Чем меньше величина Ч  подч, тем легче происходит процесс  управления. Считается нормальным 7–10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники  привело к повышению нормативного уровня примерно до 40–50 человек.

2.2 Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = N / d,

где N — общее число  подразделений;

d — удельный вес  работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент  Ксн (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее снижения (выше 1)).

d = Чу / Чн ·  100,

где Чн — число не руководящих  кадров;

Чу — число управленцев.

Нормативная величина коэффициента структурной напряженности может быть рассчитана по специальной таблице.

2.3 Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником.

Кт = Рв / Р · 100,

где Кт — коэффициент  текучести;

Рв — численность  работников, уволенных по причинам текучести;

P — общая численность  работников.

Нормой считается текучесть  кадров до 5–8 %. Излишняя текучесть  вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

2.4 Эффективность труда аппарата управления:

Пауп = В / Чу,

где В — объем реализованной  продукции в стоимостном выражении;

Чу — число управленцев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

Качественные  показатели

Задачу совершенствования  организационной структуры ставят при выявлении недостатков существующей структуры. Информацию о недостатках существующей организационной структуры предлагается получить путем проведения экспертного опроса или анкетирования.

В рамках качественного  анализа организационной структуры  предприятия менеджерам предлагается анкета для оценки наличия или отсутствия нижеприведенных признаков, что может говорить о несовершенстве организационной структуры и необходимости ее изменения.

 

Существует  также методика оценки эффективности организационной структуры управления, помогающая определить интегральный показатель через структуру частных показателей, выстроенных в виде дерева показателей эффективности организационной системы (ДПЭ ОС) /11, с. 34-39/. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

• способствовать повышению эффективности системы управления и предприятия в целом;
• обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;
• учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;
• максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования;
• служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

Таким образом, разработан ряд показателей, методик для  оценки организационной структуры.

 

 

 

 

 

 

1.4 Организационная культура

1.4.1. Понятие, функции, и элементы организационной культуры

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Цель организационной  культуры – помочь людям более  продуктивно работать для достижения целей компании, при этом получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии ОК и ценностных установок работника, его деятельность активизируется, как следствие увеличивается эффективность работы компании в целом. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Основные  элементы организационной культуры /120, электронный ресурс/:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, ритуалы.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила  поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые  следует усвоить новичку для  того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Организационная культура выполняет следующие функции:

1. Ценностно-образующая (формирование у людей взглядов  и отношений правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая человека организационная среда).

2. Нормативно-регулирующая (ведет к идентификации работниками  себя с организацией, задает регулирующие  нормы поведения работников, делая  их поведение предсказуемым и управляемым). Данная функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

3. Познавательная (данная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как склонность к познанию, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в коллективе людей и т.п.).

4. Коммуникационная. Путем  разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

5. Мотивирующая (принадлежность  к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации). Организационная культура способствует процессу объединения усилий всех подразделений (подсистем) предприятия для достижения ее целей и задач.

6. Стабилизационная (заключается  в развитии системы социальной  стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива).

7. Функция идентификации. Организационная культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о предприятии, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. 

Выделяются  три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):

1)  поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2)  подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3)  глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационная культура имеет ряд отличительных  свойств /14, с. 45-48/ :

1.  Коллективность.  Культура  не  может быть  произведена средствами  изолированных друг  от  друга индивидов. 

2.  Эмоциональность.  Организационная культура  обладает  огромной  эмоциональной силой.  Эмоциональная окраска культурных  элементов  придает  им  огромное  значение  в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным,  особенно  на  уровне  тех  допущений,  которые  представляются  как  само  собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна  и  однородна  по  своему  составу  и  существует  в  течение  продолжительного периода времени;