Оганизационно-управленческий анализ организции

Пять основных этапов создания миссии организации:¹

• определение, участников создания текста миссии

•установление оптимальных сроков и времени работы над миссией; 

• определение, «читателей» документа, отчего зависит его структура;

• выработка стиля оформления и продумывание, формы представления документа читателям;

• разработка программы ознакомления персонала организации с текстом миссии. 

Выделению и анализу миссии организации, определяющей смысл организационной деятельности, отводится важное место в стратегическом управлении. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Таким образом, миссия организации  — это не только то, что мы есть, это и то, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать. Поэтому выработка миссии является исключительно важным решением для организации — для ее настоящего и будущего.

 

1.2.Цели организации

1.2.1 Понятие  цели организации и требования  к их установлению

Если миссия задает общие  ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию.

Цели, стоящие  перед организацией, можно классифицировать следующим образом: /6, с. 71/

1. По источникам: внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует, и внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей.

2. С точки зрения  комплексности: простые и сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности: стратегические и тактические цели.

4. Но сроку действия: долгосрочные цели (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).

5. Но содержанию: технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые и т.д.

6. С точки зрения  приоритетности: необходимые цели, желательные цели, возможные цели.

7. По направленности: на конечный результат, на осуществление той или иной деятельности, на достижение определенного состояния объекта управления.

8. По форме выражения: цели, характеризуемые количественными показателями, цели, описываемые качественными показателями.

9. Сточки зрения особенностей  взаимодействия: безразличные, по отношению друг к другу, конкурирующие, дополняющие (комплиментарные), исключающие друг друга (антагонистические), совпадающие (идентичные).

10. По уровню: миссия, общеорганизационные и специфические цели.

 

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в  долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень  серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

1) Цели должны быть достижимыми. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

2) Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;

3) Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута;

4) Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации;

5) Цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным;

6) Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Существует также целая  систама трубований к установлению целей, основанная на применении SMART - анализа:/10, с.160-165 /

1. Specific - цели должны  быть конкретными, т. е. ясными  и точными, характерными, четко  сформулированными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.

2. Measurable - цели должны  быть измеримыми, разрабатываться  в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях. Любую,  даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.

3. Achievable - цели должны  быть достижимыми, реалистичными,  которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить  повышению эффективности функционирования  и развития организации.

4. Related - цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.

5.Time-bound - цели должны  быть ориентированы во времени,  ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени - это означает отсутствие цели.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для  всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Так как, что в силу динамизма среды цели могут изменяться.

 

 

1.2.2  Дерево  целей

Процесс формирования целей  укрупненно представляется тремя этапами:

1. Анализ исходной информации;
2. Написание сценария;
3. Декомпозиция целей. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель - “дерево целей”.

Дерево целей –  это структурированная, построенная  по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)².

Идея метода дерева целей  впервые была предложена У. Черчменом  в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, —функциями.

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Стратегически значимыми следует  признать не только те цели, которые  определяют направления стратегического  развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и структурировать  таким образом, чтобы они становились  презентабельными и максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое  упорядочивание каждой из целей выполняется  посредством выполнения ряда соответствующих  аналитических процедур и процедур согласования и утверждения. К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART.

При построении дерева целей необходимо следовать следующим правилам: /8, с. 22-23/

 − необходимость ясности и четкости формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

− цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

− формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

− соблюдение полноты разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

− цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

− цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими целями;

−цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

− по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

− все дерево целей — единая, но детализированная цель.

Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и  относительно устойчивой структуры  целей, проблем, направлений, т. е. такой  структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

 

 

1.3.Организационная  структура управления

1.3.1. Понятие,  типы организационной структуры  управления.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее  ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало научных работ.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Выделяют  несколько видов организационных  структур. Из них к основным относят: / 13, с. 83-88 /