Лидские электрические сети

   Переход  от существующей к желаемой  культуре Исследование системы  мотивации персонала предприятия  «Лидские электрические сети» проводилось на базе анализа таких ее составляющих как материальная мотивация и социально-психологическая мотивация.      В результате проведенного анализа и комплекса выявленных недостатков в системе мотивации персонала ЛЭС основными направлениями ее совершенствования должны стать: совершенствование системы оплаты труда; внедрение системы страхование жизни персонала и последовательное развитие корпоративной культуры на предприятии. Реализация данных мер поспособствует росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что в последствии позволит оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации  персонала предприятия РУПЭ «Гродноэнерго» филиал «Лидские электрические сети»

Совершенствование системы оплаты труда

Механизм стимулирования роста производительности труда  в ЛЭС должен функционировать  в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и  прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.

Соответственно  организация оплаты труда на ЛЭС  должна:

- обеспечить  дифференциацию оплаты и стимулирования  труда работников с учетом  особенностей каждой службы аппарата  ЛЭС и его цехов, участков;

- обеспечить  соответствие в оплате труда  работников на всех уровнях  управления и производства цеха, участка, ЛЭС с учетом оценки  его результатов;

- установить  оптимальные соотношения в оплате  труда работника в зависимости  от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);

- повысить материальную  заинтересованность каждого работника  в выявлении и использовании  резервов эффективности труда;

- способствовать  здоровой конкуренции.

Для отдельных  категорий работающих, а именно ремонтных  рабочих предлагаются к внедрению специальные условия оплаты труда. Руководители ЛЭС должны увеличить отдельным рабочим, специалистам, занятым ремонтом особо сложного оборудования и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:

- Текущей премии  с 1,3 до 1,45 установленного размера  рабочим-повременщикам.

- Вознаграждения  за выслугу лет от среднего 1,05–1,2 до верхнего максимума (таблица  2.7).

- Ежегодной  материальной помощи к отпуску  от усредненного показателя 1,4 до 1,5 размера.

На основании  ранее проведенного анализа материальной мотивации представим примерный  перечень профессий рабочих и  специалистов, для которых должны быть введены дополнительные выплаты:

- старший мастер, мастер;

- слесарь по  ремонту основного оборудования ЛЭС 5 и 6 разрядов по ЕТКС;

- электромонтер  (все профессии) 5 и выше разрядов, занятый на эксплуатации и  ремонте основного оборудования.

- электрослесарь (все профессии), занятый на эксплуатации  и ремонте основного оборудования.

- электрогазосварщик (паспортист) 5, 6 разрядов по ЕТКС, электросварщик ручной сварки (паспортист) 5, 6 разрядов.

- крановщик  мостовых кранов.

- слесарь-ремонтник  6 разряда по ЕТКС, занятый на  ремонте технологического оборудования.

- станочник  на изготовлении деталей, запасных  частей для основного оборудования 6 разряда по ЕТКС.

- слесарям высокой  квалификации по ремонту транспортных  средств, в том числе автомобилей.

Указанное выше повышение оплаты труда может  быть отменено за систематическое неисполнение обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности.

К дополнительным, мерам стимулирования следует также  отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива, Представляется целесообразным выделение в полное распоряжение руководителей производственных цехов дополнительного фонда премирования, который будет использоваться в целях поощрения за участие в устранении нештатных ситуаций, возникающих в работе.

С целью дифференциации премирования по итогам года, более  объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб  в общие результаты деятельности ЛЭС, оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы, целесообразно разделить на следующие классы:

- А. Подразделения,  образующие прибыль.

- Б. Подразделения,  способствующие образованию прибыли.

- В. Обслуживающие  подразделения.

- Д. Проектные  группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных научно-технических, производственных проектов.

Распределение структурных подразделений по классам  может быть следующим

1. Руководители  ЛЭС

2. Производственно-экономические  отделы дирекции ЛЭС (ОЭС, ПЭО,  бухгалтерия и др.)

3. Производственные  подразделения (ВРЭС, ЛРЭС, К РЭС,  НРЭС)

4Энергонадзор5. Контролирующие бригады РЭСов1. Производственно-вспомогательные  подразделения: отдел материально-технического снабжения, служба механизмов и автотранспорта и т.д.

2. Ремонтно-строительный  участок3. Отдел кадрово-правовой  работы (ОКПР)

1. Вспомогательная  служба2. Охрана3. Хозяйственный отел4. Здравпункт5. Столовая и др.

Для персонала каждого из этих классов должен быть установлен средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.

Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может быть определен на уровне 70–80 единиц, класса «С» – 50–60 единиц.

Размер премии персонала класса «Д» формируется  по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала – достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.

Предложенная  методика совершенствования системы  оплаты труда на предприятии «Лидские электрические сети» в первую очередь отразится на некоторых категориях персонала, таких как, контролеры и ремонтно-технический персонал. Это важно поскольку их удовлетворенность оплатой труда существенно влияет на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Система материального  стимулирования труда в сложившихся  условиях будет ориентирована на достижение стратегических целей ЛЭС, обеспечит объективность показателей, использующихся при определении  величины вознаграждения и учете  индивидуального вклада работников.

Повышение размера  премии инженерно-технического персонала, в частности контролеров, на 5% (с 35% до 40%) увеличит сумму фонда премирования данной категории на 50,6 млн. руб.

(1012,7 ∙ 1,05) –  1012,7 = 50,6 млн. руб.

Рост процента прочих выплат ИТР ЛЭС, например за раскрытие фактов хищения электроэнергии, на 5% увеличит сумму прочих выплат на 21,7 млн. руб.

(434 ∙ 1,05) –  434 = 21,7 млн. руб.

По ремонтно-техническому персоналу, рост премии составит 114,5 млн. руб. или 10%.

(1145,2 ∙ 1,1) = 1259,7 млн. руб.

Прочие выплаты  в составе фонда заработной платы  ремонтно-технического персонала возрастут  на 5% или на 24,5 млн. руб.

(490,8 ∙ 1,05) –  490,8 = 24,5 млн. руб.

Общий размер увеличения фонда заработной платы (ΔФЗП) составит:

ΔФЗП = 12145,6 – 11934,3 = 211,3 млн. руб.

В результате внедрения  более совершенной системы оплаты труда для некоторых категорий  персонала ЛЭС предполагается что  работники, которым будет повышен  размер заработной платы, будут работать более эффективно.

Для примера  рассмотрим разницу в работе контролеров. Один контролер выявляет 350 должников на 3500 счетчиков, другой – 175, т.е. потери ЛЭС вследствие совершенствования системы материального стимулирования контролеров, будут ниже в 2 раза (350/175) или на 50% ().

Так потери электроэнергии в 2008 году составляли 67,39 млн. кВтч, при стоимости электроэнергии 204 руб. кВтч (см. таблицу 2.1), следовательно, размер дополнительной выручки (ВРдоп1) выразится в размере:

Также, за счет роста производительности ремонтно-технического персонала, вследствие совершенствования системы оплаты труда, повысится уровень технического обслуживания и частота проведения профилактических осмотров оборудования ЛЭС, что в последствии снизит потери электроэнергии на 15%. Соответственно, размер дополнительной выручки (ВРдоп2) составит:

Общий размер увеличения выручки от реализации электроэнергии (ΔВР), за счет совершенствования системы  оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС, составит:

ΔВР = 6873,78 + 2062,13 = 8935,91 млн. руб.

Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятия (ЭЗП) произведем по формуле:

ЭЗП = Δ ВР –  ΔФЗП, (3.1)

где Δ ВР –  общий размер увеличения выручки  от реализации электроэнергии после  внедрения мероприятия, млн. руб.

ΔФЗП – общий  размер увеличения фонда заработной платы после внедрения мероприятия, млн. руб.

ЭЗП = 8935,91 – 211,3 = 8724,61 млн. руб.

Экономический эффект от внедрения предложений  по совершенствованию системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС составит 8742,61 млн. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящем  рассмотрены теоретические основы, касающиеся одной из важных категорий управления персоналом – мотивации персонала предприятия, а также указаны пути ее совершенствования в современных условиях хозяйствования.

По результатам  исследований, проведенных в научно-исследовательском  разделе, можно сделать выводы, что  эффективное функционирование предприятия  тесно связано с развитием  человеческого потенциала и требует  активного привлечения руководителей  к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп.

Предприятие «Лидские электрические сети» является филиалом Гродненского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики  «Гродноэнерго», входящего в состав Белорусского государственного энергетического  концерна «Белэнерго».

Основной задачей  филиала «Лидские электрические  сети» является надежное обеспечение  потребителей электрической энергией.

Исследование  системы мотивации персонала  «Лидские электрические сети» проводилось  на базе анализа таких ее составляющих как материальная мотивация и социально-психологическая мотивация.

Будучи основным источником дохода трудящихся предприятия  «Лидские электрические сети», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Согласно коллективного  договора на предприятии «Лидские электрические  сети» применяется повременно-премиальная  системы оплаты труда. Фонд заработной платы персонала за весь период исследования возрос 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда, как на предприятии, так и по Республике Беларусь в целом, а также некоторым ростом численного состава организации. Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2006–2008 гг.) возросла на 46,82% и составила в среднем за 2008 год 1249403 руб. Средняя заработная плата по предприятию в Лидском районе находится на наиболее высоком уровне.

В структуру фонда заработной платы персонала ЛЭС входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время.

Проблемное  поле материальной мотивации на предприятии включает в себя:

– отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и  по предприятию в целом. Данные финансового  учета не позволяют принимать  обоснованные управленческие решения  в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования;

– основным негативным фактором в системе материального  стимулирования персонала предприятия «Лидские электрические сети» является невысокий уровень оплаты труда по некоторым категориям персонала, а именно, контролеры, ремонтно-технический персонал, при этом именно неудовлетворенность оплатой труда вышеназванных категорий работников отражается на эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В системе оплаты труда практически не учитывается тот факт, что именно контролеры выявляют потери, хищения и задержку выплат за поставляемую электроэнергию, что в последствии отражается на финансовом результате. Ремонтно-технический персонал обслуживает, ремонтирует и производят замену энергетического оборудования ЛЭС, следовательно, от эффективности их работы зависит качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителей электроэнергией;

– полученные данные снижения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы в 2006–2008 гг., позволили предположить, что у персонала предприятия  снизилась заинтересованность в  повышении эффективности производства, принятии инновационных решений вследствие недостаточно продуманной мотивационной политики а так же счет динамичного роста ставки 1 разряда в целом по Республике Беларусь.

Таким образом, решая проблему оптимизации стимулов на предприятии «Лидские электрические сети», следует безотлагательно приступить к разработке трудовых стандартов, касающихся материальных вознаграждений, принимая во внимание особенности отечественной практики и зарубежный опыт.