Значение менеджера в современном мире

Следующим различием в мышлении мужчины женщины является их оценка риска. Для мужчин риск означает потерю или прибыль, победу или поражение, опасность или шанс. Женщины оценивают риск как принципиально отрицательный момент. Для них он означает потерю, опасность, боль. По возможности они избегают риска.

В остальном женщины склонны в противоположность мужчинам в своём ролевом поведении чаще всего, придерживаться взгляда: «Я именно такая, какая есть, нравится это другим или нет».

Женщины принимают всё очень серьёзно. Они вкладывают в происходящее что-то совершенно особенное, поэтому особенно болезненно реагируют на критику и личные оскорбления. Они меньше всего думают о том, что могут справиться с работой, с которой ещё незнакомы или которую никогда не выполняли.

В заключение оба автора обобщают результаты исследований, которые представляются им наиболее существенными. Разница в мышлении обуславливает то, что большое количество мальчиков учатся дружить между собой, а девочки не всегда считают это необходимым.

Групповое поведение мужчины является в действительности таким феноменом, который заставляет женщин говорить примерно следующее: «Как только могут двое мужчин, абсолютно ненавидящих друг друга, сидеть вместе на собрании и делать вид, что уважают и помогают друг другу, в то время как другие знают, как обстоит дело в действительности? Как они могут быть такими лицемерами?». Этот вопрос многое объясняет. Деятельность фирмы соответствует деятельности коллектива, члены которого заботятся с одной стороны о прибыли, а с другой – только о собственном выживании. До тех пор, пока нет прибыли, выигрыша необходимо соблюдать благоразумие. Зачем преднамеренно наживать врагов, если можно продвинуться вперёд, приобрести друзей. Женщины же заботятся о сохранении хороших отношений, так как эти отношения являются для них самоцелью. И в традиционном женском опыте вряд ли имеется что-то, что может противоречить этой самоцели. На этом основании женщины оказываются в ловушке нетерпимости, которую можно определить следующим образом: «Он (она) мне не нравится, я не могу с ней (ним) работать».

С точки зрения практики это может выглядеть иначе. В качестве примера можно проанализировать следующую ситуацию: молодая сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы начать свой путь к вершине. Как должен был бы поступать шеф, считающий молодую женщину способной? Ему следует предпринять следующие шаги: 1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы установить, в каких вопросах она наиболее сильна: в планировании, вопросах организации, бюджета, проведении переговоров, разработке новых идей и так далее; 2) с помощью «особо важных» заданий определить, как она реагирует на нагрузки и готова в подобных случаях работать сверхурочно и свои личные интересы подчинять интересам фирмы; 3) если она потерпит неудачу, то совместно с ней выяснить, почему так произошло. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для выполнения именно этого задания. В остальном он должен хвалить её достижения в работе и регулярно обсуждать с ней успехи для того, чтобы она знала, на правильном ли пути она находится; 4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной чёткостью: пока она добивается хороших результатов, он как руководитель будет её поддерживать; 5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого; 6) для подготовки её продвижения по службе на средний руководящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы, чтобы она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать подчинённых и другое; 7) примерно после годовалого испытательного срока снова провести с ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга; 8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? (перечисления) Хочу ли я взять её в свою команду при моём повышении по службе? Тогда я должен постепенно знакомить её с задачами, входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня. Во многих фирмах привержена известная точка зрения: руководители всех уровней не поощряют способных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их место. Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме, но и самому руководителю. Почему? Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате подающего надежды молодого человека. Руководитель осознаёт, что жаль, если такой человек будет всё время оставаться на своей должности, поэтому он планомерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему вакантную должность руководителя группы. Возможно, через два года он будет уже руководителем отдела, а ещё через два – главным руководителем отдела. Сейчас он уже обошёл своего прежнего руководителя. Плохо ли это? Конечно, нет. Наоборот, его прежний руководитель имеет теперь на более высоком уровне руководства друга, который обязан ему своим взлётом. И, наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит такую политику поддержки последовательно на протяжении многих лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам по служебной лестнице или нет, однажды оказывается, что у него на руководящих постах сидят друзья, которые ему обязаны своей карьерой. Другими словами польза от подобной кадровой политики бывает не только самой фирме, но и руководителю, осуществляющему эту политику. Вывод: продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников независимо от их пола всегда выгодно.

Первые женщины-менеджеры, пробившие «стеклянный потолок», придерживались командного стиля управления, принесшего успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин. Так, по мнению Дж. Роузнер (Школа управления при Калифорнийском университете), женщины пользуются своим уникальным умением общаться и руководят совершенно не так, как мужчины. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому.

Различия между мужчинами и женщинами проявились при описании ими своего стиля руководства и методов влияния на подчиненных. Мужчины-менеджеры описывают свой стиль, который специалисты по управлению называют «деловым». Это означает, что свою работу они видят как серию дел (или сделок) с подчиненными — с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает занимаемая ими должность.

Женщины-менеджеры осуществляют руководство таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться с людьми и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью.

Интервью с этими женщинами позволили понять, как эти женщины видят себя в роли лидеров, в чем принципиальное отличие их стиля руководства от традиционного командного. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным». Основной характеристикой такого стиля является активное взаимодействие с подчиненными.

Подчиненные приглашаются к участию в управлении фирмой, с ними делятся властью и информацией, пробуждают у людей интерес к выполняемой работе. Менеджеры с таким стилем верят, что если дать сотрудникам возможность вносить активный вклад в общее дело, осознавать свою значимость, выиграют и бизнес, и сотрудники.

Женщины-предпринимательницы считают, что люди работают лучше, когда они довольны собой и своей работой, поэтому в обязанности лидера входит создание ситуаций, которые способствуют таким ощущениям. Основой подобного руководства через взаимодействие является привлечение к деятельности. Благодаря практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность появления неожиданной оппозиции.

Активное привлечение к своей работе подчиненных позволяет снизить риск, связанный с тем, что конкретным клиентом, проектом или вложением занимается только один человек: тревожится о неудаче, когда встречается с оценкой работы или новым заданием, чувствует вину или стыд по поводу своих успехов и амбиций; имеет сложности, интернализируя положительную обратную связь; недооценивает свои собственные способности; приписывает свои достижения удаче или напряженной работе; ставит цели ниже своего потенциала.

Женщинам нужно оправдать свои достижения («Я не достойна их»), потому что успех в трудных ситуациях, который требует компетенции, не совместим как с социальными ожиданиями от женщин, так и с «Я — концепцией» самих женщин.

Женщины стали более успешно заниматься бизнесом сейчас, потому, что мужской стиль управления устарел. Менеджмент требует новшеств, которые могут предложить женщины со своей индивидуальностью, но стоит помнить, что, приглашая женщину на работу, у вас нет никакой гарантии, что вы этим обеспечите себе именно преобразовательный стиль управления. Люди разные.

Альфонсо Монтаори (ведущий специалист в области управления) обозначал 4 основные отличия в психологии мужчин и женщин:

1. Мужчины имеют тенденцию  к независимости. Женщины делают  акцент на взаимозависимость, в  своем большинстве социально  ориентированные и четче осознают  те связи, которые объединяют  людей. Рабочее общение их более  зависимое. Мужчины стремятся к  независимости через избежание зависимости. Сходство в поведении мужчин и женщин состоит в том, что они зависят от воспитания социализации, отличия женщин зависят от ожиданий взрослых при воспитании, от собственных убеждений, конформности (приспособление без учета собственной мысли, нивелирование собственного Я) к социальным нормам.

2. Культурные стереотипы  и «символика» пола. Отношение  мужчин характеризуется настойчивостью, самоуверенностью, ориентацией на  контроль, но для реализации этого  мужчинам в большей мере надо  руководить или манипулировать  другими, убеждаясь тем самым  в своей независимости. Для женщин  взаимозависимость и взаимодействие  с окружающим миром более важная. Стиль общения мужчин аналитический  и манипулятивный, стиль женщин — более эмоциональный.

3. В основе этой характеристики  лежат отличия в способностях  к пространственным и математическим  знаниям. У женщин есть большая  способность к овладению языковыми  привычками. Отличия в общении  между мужчинами и женщинами  закладываются воспитанием: в мужчин  поощряется стремление к абстрагированию  от мира, идеализации, а у женщин  поощряется стремление к общению, развития взаимоотношений и привязанности. У мужчин создается четкая  модель представлений, согласно  которой предусматривать и контролировать  окружение важнее, чем взаимодействовать  с ним.

4. Отличия в общении  касаются морали и нравственности. Мораль для мужчин — это  нормы, которые разрешают любому  безбарьерно работать, женщины привносят больше личного в собственное объяснение этики, и границы собственного объяснения женщин более гибкие. Женщины считают аморальным поведение того, кто равнодушен, бессердечен, безответственен, а мужчины считают, что вмешательство в чью-то жизнь неуместно в случае, если человека не просят.

Из исследований, касающихся гендерных различий, можно вынести основной вывод: интересы и поведение людей определяются скорее конкретной обстановкой на работе, а не принадлежностью к полу. Чрезмерная и не соответствующая реальности гендерная типизация стилей управления – независимо от того, нацелена ли она на улучшение статуса женщин или на их дискриминацию, – требует критики и изменений.

 Авторы управленческой  литературы настолько привыкли «танцевать от мужчины», что продолжительное время всякие попытки определить качество и стиль женского руководства рассматривались как ненужные. Типичным аргументом был тезис, что руководителям и того и другого пола приходится одинаково вертеться. Но мужчины и женщины играют по-своему [23, стр. 88].

1.3 Ценности и мотивы деятельности женщин-менеджеров

Большинство женщин европейских стран видят в своей работе способ поддержания жизни, а не возможность сделать карьеру - только 33% из них идентифицируют работу с карьерой (среди американских женщин  таких 46%) [3, стр. 431].

Карьера, равно как и интересная работа, является не столько реальной целью, сколько опознавательным знаком идеального места женщин в современном мире. Отсутствие стремления к профессиональной карьере женщины объясняют тем, что они объективно не подготовлены к руководящей роли - 39% опрошенных, а почти 75% опрошенных соглашаются с тем, что зарплата соответствует их квалификации. Западные женщины уверены в обратном [4, стр. 65].

 Полученные данные показали, что женщины-менеджеры ориентированы на достижение успеха, и их мотивы разнообразны. Успешная карьера предполагает, в их понимании, помимо независимости и самостоятельности в работе, возможность творчества, самореализации, полного раскрытия своих профессиональных возможностей.

  После окончания средней школы амбиции мужчин и женщин одинаковы: те и другие  стремятся получить высшее образование в сфере менеджмента. У женщин хорошие шансы, но реализуются они реже чем у мужчин. Женщина может прикрыться карьерными амбициями мужа и гордиться его успехами как своими. Мужчинам это менее свойственно [4, стр. 71].

  Во всех странах преобладает мнение, что амбиции женщины должны быть направлены на то, чтобы выйти замуж за успешного бизнесмена или удовлетвориться тем, что она родила и вырастила детей. Но многим женщинам этого недостаточно, и они стремятся не только к семейной, но и к профессиональной реализации [5, стр. 154]. Однако здесь материальная заинтересованность является далеко не первым и не единственным мотивом.

Сравнительные мотивационные шкалы женского и мужского бизнеса можно представить в виде таблицы 1(см. табл.1) [4, стр. 75].

               Таблица 1 Женская и мужская мотивация

Сравнивая структуру мотивации, можно заметить принципиальное различие: бизнес-деятельность у женщин гораздо больше ориентирована на состояние и ощущения тех людей, кто рядом, или тех, за кого женщина-менеджер несет ответственность.

Рассмотрим непосредственно  мотивационную шкалу женского бизнеса [10, стр. 192]:

1. Самореализация - 40%
2. Интерес - 35%
3. Материальная надежность, деньги - 30%
4. Забота о тех, кто рядом - 25%
5. Профессиональный рост - 20%
6. Самоутверждение - 15%

Ведущими мотивами у женщин являются мотивы самореализации и интереса. Это означает, что реализация себя в деле и возможность проверить собственные силы вместе с материальной заинтересованностью являются главными целями женского бизнеса в России. Скромную позицию в системе мотивов женщин-предпринимателей занимает мотив самоутверждения.

Материальный интерес всегда соперничает во внутренней структуре с личностными мотивами и если побеждает, то лишь при обострении страха за финансовое благополучие тех, кто рядом.

Женская мотивация в большей степени, нежели у мужчин, подвижна и меняется под влиянием определенных факторов: состояния фирмы, состава команды, финансового давления, самооценки, представления о степени реализации целей и т.п. Однако деньги, интерес и самореализация - повторяющиеся стимулы, которые стоят на первых местах и всегда взаимосвязаны [10, стр. 203].