Зарубежный опыт управления персоналом и пути его применения в России

В послевоенный период ежегодный  набор работников производился по трем основным группам:

— средняя школа (9 классов  обязательного образования);

- высшая школа (1 2 лет  обучения);

— четырехлетний колледж (16 лет обучения).

Выпускники средней школы  находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство  выпускников высшей школы принимают  на работу в средние и крупные  производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц  становится помощницами клерков  или продавцов в крупных компаниях  в сфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в  отделы сбыта средние по масштабам  компании в сфере обслуживания. Мужчин с университетским образованием в принципе принимают на работу как  кандидатов на управленческие посты.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной  известностью как быстро расширяющиеся  благодаря применению новых технологий. Мелким компаниям приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний. Однако работники с опытом работы на других предприятиях ценятся  меньше. Крупные компании обращаются к найму работников с опытом работы лишь в исключительных случаях. Между  японскими фирмами существует как  бы молчаливое соглашение — не переманивать квалифицированных сотрудников  у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фактически, лишь иностранные  компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурентов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, и выпускники учебных заведений, и компании серьезно относятся к  своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы, по каким  либо причинам, кроме семейных обстоятельств  или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические  мотивы ("он гонится лишь за собственным  финансовым благополучием"), либо отрицательные  личностные черты ("он не врабатывается  с другими людьми"). При смене  работы человек вынужден соглашаться  на меньшую оплату труда и более  медленное продвижение по службе по сравнению с кадровыми работниками  компании. Обучение ЧР и система  служебного роста. В условиях системы  пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо. Это объясняется  продвижением внутри фирмы, а также  сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видом  продукции.

Подобный подход практикуется в "Мацусите": "Мацусита" сначала  производит квалифицированных людей, а потом продукцию". В последнее  время, по мере того, как продукт  и процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность компаний приобретает международные  масштабы, подготовка внутри организации  становится все более важной. Потребность  в обучении вытекает из нужд компании, но также и из концепции самоценности работников.

Обучение персонала имеет  следующие особенности: упор на сочетание  профессиональной компетентности и  социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность  выдвигаемых целей.

Основные формы обучения:

• овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

• ротация (каждые 3 — 5 лет  работник переводится на новую должность  в другое подразделение, чем фирма  способствует воспитанию профессионала  широкого профиля; так продолжается до достижения работником возраста 35 — 40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал);

• повышение квалификации в рамках конкретной должности;

• овладение профессией под руководством наставника;

• кружки по изучению конкретной тематики;

• самообразование.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы  лекций и обучаются на рабочих  местах. Важнейшая задача здесь  — привитие философии корпорации  и технических навыков. На разных  предприятиях продолжительность  обучения колеблется, но чаще  всего составляет от трех до  восьми месяцев. В "Мацусите" социальная ориентация и обучение  поступающих на работу (около  800 человек) централизованы в штаб-квартире  и осуществляются в следующих  формах: трехнедельные лекционные  курсы в штаб-квартире, обучение  на розничных торговых предприятиях  в течении трех месяцев, обучение  на рабочем месте — один  месяц, лекционный курс по бухгалтерскому  учету — один месяц, лекции  по маркетингу — два месяца. После восьмимесячного обучения  молодые специалисты распределяются  по дочерним предприятиям и  подразделениям фирмы.

2. Общие категории персонала.  Работники общих категорий об  чаются функциональным дисциплинам,  а также основам человеческих  отношений. Существуют три способа  подготовки: на рабочем месте,  самоподготовка; вне рабочего места.

Другое средство обучения, характерное для японских корпораций—  ротация работников. В Японии людей  перемещают из одного подразделения  в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В "Хонде" действует  программа ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота" придерживается политики перемещения  работников каждые три года. В "Кэнон" руководители подразделений отбираются из числа тех, кто проработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии профессиональные союзы ограничиваются рамками компаний, не существует проблем, связанных с  разграничением должностных обязанностей, нет препятствий при ротации  работников.

Возможности для частого  продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать  себя. Компании способствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в  кружках качества. В "их деятельности принимают участие до 80% персонала  крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затраченное на эту  работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных  центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы  технических курсов, курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Обучение вне рабочего места субсидируются  как штаб-квартирами, так и отделениями. "Хитачи" располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных учебных  классов на производственных участках.

3. Управляющие. Управляющие  обучаются главным образом вне  рабочих мест, в учебных центрах  компании. Цель обучения — повышение  теоретических знаний и знаний  в области человеческих отношений.

Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с  выплатой премии), по итогам года (при  очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад  в работу фирмы. Особое внимание уделяется  социальному вкладу работника в  функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руководителем. Материалы  оценки поступают в отделение  управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в  личном деле работника. Они используются для планирования его индивидуального  роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип  конфиденциальности оценки. Лишь в  немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с  работником итогов оценки.

Оценку начальников отделов  и их заместителей производят начальники отделений. Результаты обсуждаются  на заседании исполнительного комитета компании в присутствии соответствующего начальника отделения, а также руководителя отделения управления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его директор; оценка дается устно  на совете директоров. Она является неформальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применяется  сочетание формальной и неформальной оценок с применением или без  применения специальных бланков. Приведем варианты оценки руководителей: бланк  балльной оценки начальника административного отдела универсального магазина "Исе-тан":

1. Результаты работы за  соответствующий период (степень  достижения целевых показателей  по объему продаж, прибыли и  др.). Используемые баллы: от 6 до 30.

2. Руководящие способности  (правильное руководство подчиненными, успешная работа в моральны  х показателях, характеризуемые  работой в группе, ее сплоченностью,  стилем руководства и оказанием  помощи подчиненным, подготовкой  заместителей и делегированием  ответственности). От 6 до 30.

3. Умение вести переговоры  в (вне) компании. От 2 до 10.

4. Творческий подход к проблемам. От 2 до 10.

5. Использование знаний  и получаемой информации (гибкость  поведения, способность к предвидению)  От 2 до 10.

6. Оперативность в работе. От 2 до 10.

Результаты суммируются, и получается итоговый балл, лежащий  в области от 20 до 100 баллов.

Оценка способностей руководителя (к очередному повышению заработной платы):

• Потенциал (возможности  совершенствования способностей и  результатов работы). Исследуются  гибкость мышления, активность, наличие  потенциала внутреннего роста, постоянного  стремления к совершенствованию, неудовлетворенности  достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность. От 3 до 15 Лидерство; мотивация подчиненных. От 5 до 25. японский управление бюрократический стиль

• Результативность работы. От 4 до 20.

• Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная  манера речи, выдержанность). От 3 до 15.

• Способность к творчеству. От 2 до 10.

• Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать  и прогнозировать ситуацию). От 2 до 10.

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

• специалист третьего разряда (выпускник университета);

• специалист второго разряда (рядовой работник);

• специалист первого разряда (рядовой работник);

• обычный кандидат на управленческую должность

• управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

• управляющий второго  разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

• управляющий первого  разряда (заместитель начальника отделения  и главный инженер);

• начальник отделения, директор.

В японских компаниях, в отличие  от американских и европейских, должность  младшего менеджера можно получить только в возрасте 32-34 лет, спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к  Японии ситуация в ФРГ. Потенциальные  японские менеджеры проводят 10 лет, изучая историю компании и выполняя работу, не требующую большой ответственности  и творчества в 3-4 отделах компании.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные  технологии:

"Поставки точно в  срок". Поставки деталей, материалов  по межцеховым и межзаводским  каналам, включая субподрядчиков, осуществляется по разработанным  картам с точностью "до минуты". Все это требует высокой степени  координации действий различных  служб, использования современных  транспортных, технических, информационных  средств. В результате минимизируются  межоперационные заделы и складские  запасы на основных сборочных  участках, повышается ответственность  всех служб за четкий ритм  работы.

Система "канбан". Разработана  в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный  механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах  со специальными картами-заявками, в  которых заказчики указывали  количество требуемых деталей и  точный срок их доставки. В усовершенствованном  виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзидося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм "канбан" требует как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы. Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР. Как отмечают западные специалисты, "секрет высокой производительности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода". Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в процессе совершенствования производства, — это суть повышения эффективности работы предприятий.