Зарубежный опыт управления персоналом и пути его применения в России

1. анкетирования;
2. бесед;
3. тестирования;
4. опросов;
5. оценки потенциала сотрудников;
6. семинаров.

Наиболее важными характеристиками работника управления считают его  умственные способности, способность  работать в коллективе, желание и  возможность выполнять производственные задачи, а также общие черты  характера.

В ходе аттестации оцениваются  способности работника — профессиональные, социальные, творческие, — а опыт и знания оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы.

Наряду с оценкой общих  и деловых качеств все большее  распространение получают комплексные  оценки труда работников.

Выделяют, как правило, восемь основных характеристик:

1. название изучаемого вида труда;
2. наименование подразделения;
3. географическое местонахождение;
4. ставка заработной платы;
5. основное целевое назначение работы;
6. непосредственная подчиненность;
7. круг подчиненных;
8. перечень должностных инструкций.

В 2003 году в ходе разработки профессиональных стандартов менеджеров по управлению персоналом Германии были определены следующие основные задачи, стоящие перед всеми HR-специалистами  на каждой иерархической ступени  организации:

1. Влияние на корпоративную  культуру (анализ существующей, ее  изменение или создание с нуля).

2. Участие в разработке  стратегии управления персоналом  предприятия и ее реализация.

3. Создание системы социального  партнерства (с учетом трудового  законодательства), а также разработка, внедрение и совершенствование  системы вознаграждений в компании.

4. Управление внешними  взаимоотношениями, влияющими на  деятельность организации.

5. Вклад в повышение  стоимости компании (оптимизация  процессов, их документирование).

6. Управление компетенциями  (участие в разработке компетенций  в рамках предприятия, организация  обучения).

7. Инструментальный менеджмент (экспертиза используемых в компании  инструментов управления кадрами  и создание новых, помогающих  достижению целей организации).

8. Управление изменениями  (разработка стратегической политики  изменений в области персонала).

Ассоциация управления персоналом Германии, таким образом, декларирует, что сильная культура компании и  четко определенные практические цели в совокупности с непротиворечивой системой управления, основанной на командном  духе и сотрудничестве всех работников, - решающие факторы экономического успеха организации. Именно корпоративная  культура объединяет весь персонал - от простых исполнителей до людей, имеющих  большой потенциал, - с компанией, помогает им решать свои задачи в свете  стратегии всего бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление персоналом в Японии

Японские компании – это  не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет  собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие  понятия как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение  жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и ее корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень  прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с  высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую  работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь  равноценна личной, индивидуальное выживание  и развитие человека зависят от выживания  и развития предприятия, на котором  он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Корпоративная философия  находит отражение в иерархической  структуре фирмы, системе организации  труда, производства и управлении. В  отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении системы труда  в Японии ориентируются на неформальность, гибкость, кооперацию.

Организационные принципы японской компании:

1. Ориентация на рынок.
2. Непрерывное введение новшеств.
3. Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении  работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют  другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую  поддержку и помощь, формировать  гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных  должностных инструкций, а положения  о структурных подразделениях носят  общий характер. Сотрудник, направляемый на работу, получает лишь справку о  назначении, информирующую о том, что с такого- то числа он назначается  в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока  работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и  особенностями межличностных отношений  в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места производственных помещений всемерно способствует коллективному  труду.

Японского работника оценивают  не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и совокупную производительность корпорации. Важными  критериями оценки считаются отношение  к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ.

В литературе по вопросам организации  и использованию ЧР первенство неизменно  отдается Японии. По мнению 10 ведущих  специалистов по управлению США японский работник по сравнению с американским:

• Проявляет более высокую заботу о качестве;
• отличается большим трудолюбием;
• честнее относится к работе;
• в большей мере предан компании;
• имеет более высокий общеобразовательный уровень;
• более надежен в работе;
• более склонен к сотрудничеству с коллегами;
• более инициативен;
• более амбициозен;
• имеет боле высокий профессиональный уровень.

Значительная часть исследователей считают, что эти черты – результат  сохранения в японском обществе социально-культурных традиций. Другие объясняют эффективность  человеческого фактора характером современного японского управления (использование оперативной стратегии).

Одним из серьезных управленческих различий между американскими и  японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют большое  внимание своему долгосрочному развитию. К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный наем, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного принятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества.

Существуют также значительные различия в действиях механизма  контроля. Контроль в японских компаниях  отличается его концентрацией в  руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют  место обмен информации; частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

1 .Система пожизненного  найма или, еще одно ее название долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях — до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения, и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию.

При благоприятном для  компании положении дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного  возраста будут переведены на более  низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одним  организации в другую. Организация  заботится о нем в течение  всей его жизни и не может легко  прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или  подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Бытует много ошибочных  представлений о пожизненном  найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемого. Система пожизненного найма коренится  в традиционном японском складе мышления, в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой. Кроме того, после второй Мировой  войны эта система укоренилась  еще больше, поскольку была выгодна  обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе, которая рассматривалась как  один из многих взаимозаменяемых элементов  производственной системы. Следствием этого было интенсивное движение рабочей силы. Необходимость пожизненного найма начала осознаваться, как следствие  потребности удержать квалифицированный  персонал в передовых отраслях промышленности. Однако, на рубеже 70-80-х годов отчетливо  проявились недостатки системы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременное освобождение от ставшей  неэффективной рабочей силы и  привлечение способных работников "со стороны", сдерживает межфирменный обмен опытом и передовой информацией. Кроме того, большой удельный вес  выплат за стаж (до 50%) искажает связь  вознаграждения с реальным трудовым вкладом; жесткие схемы развития карьеры создают почву для  конфликтов лиц старшего возраста и  молодежи с высоким образовательным  уровнем. Это потребовало от менеджмента  внесения существенных корректировок  в практику управления ЧР при сохранении оправдавших себя элементов системы  пожизненного найма. Фирмы стремятся  удерживать численность постоянного  персонала на возможно более низком уровне при расширении контрактных  форм занятости, резко повысилось внимание к новаторским работникам, более  дифференцированными стали соответствующие  рычаги и стимулы. Гарантия занятости  тесно связывает работника и  компанию, повышает ее заинтересованность в развитии творческих возможностей своих сотрудников и ассигновании дополнительных средств на эти цели. Широко распространена практика привлечения  временных работников, что позволяет  компаниям сохранить гибкость при  рыночных колебаниях посредством возможности  сокращения производства за счет их увольнения. В последние годы крупные корпорации Японии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать "сдачу  в аренду" на определенный срок своих  рабочих испытывающим дефицит рабочей  силы компаниям.

Японские компании тщательно  отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени  уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что  качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", службой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

2. Практика профессионального  обучения. Существенным аспектом  формирования ЧР компании является  практика профессионального внутрифирменного  обучения. Каждая компания готовит  ЧР для себя, и стремится, чтобы  ее работник не был узким  специалистом, работающим в любой  компании, но разносторонне и  многофункционально отвечал бы  именно ее целям и задачам.

Составной частью формирования "работника компании" является также служебная ротация всех категорий наемных работников. Как  говорит управляющий Банка долгосрочного  кредита Японии Такэути Хироси: "...рабочие  — "синие воротнички" обучаются  работать на всех видах машин и  даже управлять заводом. Все наемные  работники приобретают опыт различного рода работ, понимания взаимосвязи  различных рабочих мест и интересов  компании в целом. Несмотря на высокие  затраты на такие переходы, компании практикуют их, поскольку убеждены, что в долгосрочной перспективе  выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочий осваивает поначалу все  виды работ, а затем закрепляется на одном месте. Поэтому японских работников иногда именуют "поливалентными", т.е. способными выполнять различные  виды работ. Все это придает большую  гибкость компаниям в вопросах живого труда: в моменты спада или  перестройки есть возможность переводить работников на новые виды работ, быстро и гибко диверсифицировать производство. Подобная практика в целом взаимосвязана  с политикой долгосрочного гарантированного найма, что осознается работниками  компаний. Это, в частности, нашло  свое выражение в том, произошедший процесс компьютеризации и роботизации  не вызывал у работников опасении потери рабочих мест.