Зарубежный опыт управления персоналом и пути его применения в России

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще  и потому, что сама организация  производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного  подряда с "распыленной ответственностью" за выполняемую работу.

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и считают, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее.

Как отмечает японский исследователь  Томиномори Кэндзи, в Японии "основной функциональной единицей организации  управления является не индивид, как  в управлении западного типа, а  самая малая группа", Такой  малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит  также распространенной в японских компаниях системе принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматривает предварительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.

Среди важных особенностей организации работы, стимулирующих  и мобилизующих активное участие  работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие  системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Программа обучения рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой  солидарности новых работников могут  поселить на время в общежитие  фирмы. В каждой компании есть своя фирменная одежда, значки, песни  и лозунги, а также свое "учение о духе "человека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но для стороннего человека этот дух  поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности.

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенности  японского менеджмента способствовали быстрому распространению и эффективной  деятельности на предприятиях кружков  контроля качества. Кружки представляют собой небольшие добровольные объединения работников (6— 12 человек) непосредственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная помощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идеи, а не люди". Решения принимаются коллективно. В кружках используется своя технология работы, включающая стадии:

• выявление проблемы;

• ее разбор и анализ;

• выработка предложений;

• рекомендации администрации  завода по решению проблемы.

По оценкам японских специалистов, средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка составляет около 5 тыс. долл., на долю одного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренных предложений. Помимо подобного  материального эффекта, деятельность кружков контроля качества способствует повышению образовательного уровня и квалификации персонала, улучшению  морально-психологического климата  в коллективе, усилению активности работников и развитию их творческих способностей.

Характерной чертой японского  управления является применение бюрократической  системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

3.Управление ЧР в японских  компаниях.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

• гибкость распределения  работ и ротация работников;

• мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах  их труда;

• гибкая организация системы  материального стимулирования;

• жесткая дисциплина на рабочем месте;

• ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны  с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением  к поддержанию гармоничных отношений.

Сердцевиной японской системы  управления является развитие ЧР.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них  — так называемый отдел общих  вопросов ("сому бу"), который занимается юридическими вопросами, внутренними  отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми  ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой — отдел кадров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой ответвление "сому-бу" и  выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера.

Управление ЧР в Японии является большим, чем просто одной  из множества функций, характерных  для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том  же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются  корпоративная философия - своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином "промышленная семейность".

Промышленная семейность означает, что коммерческая организация  рассматривается не только как экономическое  образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь  людей. Свой нынешний и будущий общественный статус равно как и возможности  развития японские работники связывают  со своей компанией, которая берет  на себя заботу о людях, включая сферы, связанные со службой. Чтобы сплоченность в "семье" сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония ("ва") на всех уровнях. Вместо вердикта "вы правы, а он не прав" всегда следует искать компромисс. Собрания персонала проводится не столько  для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения  участия в делах компании. Неформальные

частные контакты существенно  помогают достижению консенсуса. В  такой системе отношений руководитель в основном поддерживает гармонию, а не тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифицированным. В компаниях  действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника  от другого. Критерии отличия — уровень  образования, выслуга лет, возраст, занимаемое положение, пол (хотя дискриминация  по признаку пола запрещена законодательством), На основании этих данных строится стандартная система заработной платы, распространяющаяся на всех постоянных работников. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

В крупнейших корпорациях  управляющий, который возглавляет  участок работы с ЧР, является членом правления и имеет должность  директора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотрудники отдела управления ЧР. Нередко происходит совмещение в одном лице функций  директора по ЧР (т.е. лица, защищающего  интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда  и является особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда этот человек как бы представляет обе  стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, —  внутрифирменное положение о  занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны  зарегистрировать свои внутренние нормативные  акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости  действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его  оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о  занятости. Отличает его то, что в  нем определен статус профсоюзной  организации и ее членов в компании.

В отделении ведется обширная документация по вопросам управления ЧР: оформляются заявления на очередные  отпуска, предоставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласования с  управляющими на различных уровнях), ведутся личные дела сотрудников, фиксируются  присутствие персонала на работе, размер заработной платы, накапливается  статистика по труду для внешних  и внутренних нужд. Все это достаточно трудоемкие операции, так что не удивительно, что в среднем в  японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами ЧР (в  США — 0,87). Отделение управления ЧР ответственно за сбор данных об опыте  работы с ЧР, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях  в других кампаниях. Это обеспечивается благодаря личным контактам с  партнерами, а также систематическим  визитам в специализированные агентства  и правительственные организации (Министерство труда, Японский центр  производительности и др.). Единственный показатель рабочей силы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременной перспективе, — возрастная структура.

Круг обязанностей организационного подразделения, занимающегося вопросами  управления ЧР, определяется термином "регулирование трудовых отношений", охватывает наем и назначение персонала, его обучение профориентацию, продвижение, контроль над дисциплиной, ротацию, управление заработной платой, организацию  условий труда, предоставление льгот, решение трудовых споров.

В японских компаниях обычно существуют два уровня управления ЧР — уровень компании и индивидуальный уровень.

На уровне компании отдел  управления ЧР — централизованное подразделение, занимающееся институцианализированными  и формальными аспектами управления ЧР. Кроме того, он всеми возможными средствами помогает осуществлению  этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все работники  компании, члены "семьи" — начальники, подчиненные и коллеги — должны заниматься личными и неформальными  аспектами работы с ЧР, или, иными  словами, гармонизацией межличностных  отношений на местах.

Организация работы службы управления ЧР.

Организационная структура  японской компании отражает ее корпоративную  философию. На Западе, с его культом  экономической эффективности, компания строится на основе функционального  разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, при  которой каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей  специализацией. В Японии же, где  упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому вертикальна.

Следует отметить, что в  управлении ЧР делается четкое различие между "белыми воротничками" (конторскими  работниками) и "синими воротничками" (работниками физического труда). Кроме всего прочего это связано  со склонностью "синих воротничков" объединяться в союзы.

Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением  экстраординарных обстоятельств;

• по достижении возрастного  предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную  работу.

Обычно в японских компаниях  тщательно следят только за одним  долгосрочным показателем — сбалансированной возрастной структурой ЧР. На это есть две причины:

1. Финансовая. Каждый год  определенной число работников, достигших возрастного предела  и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это  значительно сокращает расходы  на зарплату, так как их заменяют  выпускники учебных заведений,  получающие меньше всех в компании.

2. Организационно-структурная.  Поддержание определенной возрастной  структуры облегчает продвижение  по службе.

4.Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к  кандидатам — аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности  компании в целом. Поэтому чаще всего  поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих  интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В  лучшем случае компания приглашает новых  работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит  на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит  их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким  образом, сохраняется возрастная структура  рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах  компании в Японии всегда указывают  средний возраст работников.