Зарубежные теории мотривации

«Теория Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.

Основатели ресторана «Park», многие годы работают в ресторанном бизнесе США и прекрасно осознают значение гигиенических факторов в своей отрасли. В обычных ресторанах стремятся к максими­зации числа одновременно обслуживаемых посетителей, что нередко идет во вред про­странству кухни. В Park, наоборот, стараются обеспечить поварам и официантам столько места, сколько им необходимо для эффективной работы даже в часы максималь­ного наплыва клиентов. Политика компании — пятидневная рабочая неделя и бесплат­ное питание — оставляет работникам и [21][22]менеджерам широкие возможности для личной жизни, что способствует снижению текучести кадров. Каждый официант обслуживает не более трех столиков, что обеспечивает посетителям первоклассное обслуживание, а самому официанту — высокие чаевые. 2

Каждый менеджер Park имеет возможность стать собственником компании. Запла­тив единовременный взнос в размере $ 25 тыс. и подписав пятилетний контракт, менедже­ры Park ежемесячно получают 10 % от прибыли ресторана. В итоге годовой доход средне­го менеджера достигает $ 120 тыс., что значительно превышает среднеотраслевые доходы менеджеров. По истечении пяти лет менеджер получает свою долю акций. Предусмотрена возможность приобретения акций и рядовыми сотрудниками.

Дополнительную мотивацию для менеджеров создает расширение круга их полномо­чий. Менеджеры ресторана имеют право самостоятельно принимать решения, а не просто выполняют распоряжения высшего руководства.

Для мотивации и поощрения работников менеджеры фирмы разработали специальные графики позитивного подкрепления, включа­ющие в себя следующие моменты.

1.  Премия за безопасность. Работник, в течение месяца не попадавший в происшествия, приведшие к потере рабочего времени, получает премию в размере четырех почасовых ставок оплаты труда.

2.  Ретро-премия. Если в связи с отсутствием инцидентов с рабочими компании уда­лось сэкономить определенные денежные средства, вся сумма направляется на пре­мирование сотрудников.

3.  Премия за прилежность. Отсутствие прогулов и опозданий в течение месяца возна­граждается премией в размере восьми почасовых ставок.

4.  Премия из прибыли. 4 % прибыли компании после уплаты налогов направляются в распределяемый между работниками премиальный фонд.

Данный план подкрепления правильного поведения оказался крайне эффективным. Когда-то число несчастных случаев в Park превышало средние по штату показатели на 86 %; сегодня оно на 32 % ниже. Показатели текучести кадров и опозданий на работу минимальны, а прогулов не бывает вовсе. Успеху плана способствует и то, что график подкрепления выдерживается строжайшим образом, безо всяких исключений Вла­делец компании говорит: «Как-то раз мне позвонила женщина и сказала, что на ее машину упало дерево и она не сможет вовремя быть на работе. Она просила меня сделать для нее исключение. Но если бы я выполнил ее просьбу, я должен был бы посту­пать так и впредь»

         2.3 Опыт ведущих фирм Японии в области мотивации труда

Теперь остановимся подробней на мотивации персонала в японских фирмах. Управление кадрами занимает центральное место в системе управления японских фирм.  Так, главный принцип "Мацусита дэнки" -"Кадры решают все!".  На предприятиях фирмы "Ниссан" также часто можно увидеть лозунг:  "Предприятие - это кадры!" (Ц32) Акио Морита, председатель правления "Сони корпорейшен", пишет: "В основе всего,  что мы пытаемся сделать,  стоят люди"

Японские управляющие  убеждены,  что  увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости  от  эффективности использования трудовых ресурсов:  оно достигается в первую очередь не внедрением передовых  технологических  методов,  хотя они, без сомнения,  чрезвычайно важны, а организацией управления персоналом. 1

Разгадка более быстрых,  чем в других развитых капиталистических странах, темпов роста экономики и производительности труда  в  Японии,  более высокого качества продукции заключается не только в использовании передовой технологии и новейшего оборудования. По  мнению  большинства исследователей,  основа японского менеджмента - управление персоналом,  и [23]успехи именно в этой области позволили  японским  фирмам  добиться значительных успехов, поскольку научно-техническая революция - плод человеческого знания,  и ее продолжение целиком зависит от усилий человека,  а не машин.

В связи  с  этим большое значение японские компании придают созданию эффективной системы стимулов:  По словам  Р.  Хасимото, менеджера одной из японских компаний, "надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной.  Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудится.  Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство,  в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается"

Особое место среди средств мотивации в  японских  компаниях занимает  система пожизненного найма.  Такая система применяется чаще всего на   крупных (с числом занятых  более  300 человек)  и средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.). Так как именно такие  предприятия  могут  добиться достаточной  для  использования этой системы стабильности своего положения.  "Пожизненный наем" распространяется только на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20-25%  занятых в экономике страны.[24]

Сущность "пожизненного найма" заключается в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фактически не  может быть уволен.  Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию. Фактически до самой смерти работник продолжает  оставаться  в  тесном контакте  со  своим  предприятием,  что и позволяет называть эту систему действительно пожизненным наймом.

"Пожизненный наем" выгоден руководителям компаний, поскольку таким образом сводится к  минимуму  текучесть  рабочей  силы, т.е.  из компании не будут уходить работники, обладающие ценными знаниями и опытом,  в  подготовку  которых  компания  вкладывала собственные средства.  Отчасти  за счет действия системы "пожизненного найма" текучесть кадров в Японии в 6-8  раз  ниже,  а  в концернах  "Мацусита дэнки",  "Сони",  "Тоёта",  "Ниссан" она не превышает 1,5-2%.

От “зарплаты по старшинству” к оплате по результатам труда

Этот процесс наметился еще в конце 70-х годов, когда крупные японские предприятия, практикующие систему “зарплаты по старшинству” , начали уменьшать размеры ежегодных надбавок за стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работником определенного возраста.

В начале 80-х годов процесс отказа крупных японских предприятий от системы “зарплаты по старшинству” и замены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый характер.

Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывалось на эффективности всего производства.  Поскольку, с одной стороны, заставляло[25] предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой техники и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. 1

Конкретным примером может служить практика крупных японских сталелитейных компаний “Кобэ сэйко” , которые в конце 80-х годов приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы “по старшинству” на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летноего возраста.

   Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1.        Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков . Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

       3, Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

4. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. [26]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

1.В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

2.Мотивационная   структура   человека  обладает определенной  стабильностью.  Однако  она  может  меняться,  в  частности,   сознательно  в процессе воспитания человека, его образования

3. Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому вполне правомерен тезис о том, что в недрах теории управления появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.

4.Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

5. Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

6. Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе- потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

7. Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: “Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей” .

8. В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.