Выполнение стилей руководства и органических функций руководителя в управлении

3. Конфликт между человеком  и группой. Производственные группы  устанавливают нормы поведения  и выработки. Каждый должен  их соблюдать, чтобы быть принятым  неформальной группой и, тем  самым, удовлетворить свои социальные  потребности. Однако если ожидания  группы находятся в противоречии  с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества  групп, как формальных, так и  неформальных. Даже в самых лучших  организациях между такими группами  могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости  от них во всем, что связано с  информацией. В экстремальных ситуациях  линейные руководители могут намеренно  выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

1 - уклонение,

2 - сглаживание, 

3 - принуждение, 

4 - компромисс и 

5 - решение проблемы.

1. Первый стиль — уклонение  от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой  предъявлено «обвинение», переводит  тему общения в другое русло.  При этом «обвиняемый» ссылается  на недостаток времени, несвоевременность  спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода  — сглаживание, когда одна  из сторон либо оправдывает  себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не  решает конфликта и даже может  усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое  обсуждение мнений, направленных  на поиск наиболее удобного  для обеих сторон решения. В  этом случае партнеры выставляют  аргументы в свою и в чужую  пользу, не откладывают решения  на потом и не принуждают  в одностороннем порядке к  одному возможному варианту. Преимущество  этого исхода во взаимности  равности прав и обязанностей  и легализации (открытии) претензии.  Компромисс при соблюдении правил  поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант –  принуждение неблагоприятный и  малопродуктивный исход конфликта,  когда никто из участников  не принимает во внимание позицию  другого. Он обычно возникает,  когда одна из сторон накопила  достаточно мелких обид, собралась  с силами и выдвинула сильнейшие  аргументы, которые не сможет  снять другая сторона.

5. Пятый вариант — решение  проблемы. Для того чтобы определить  существо конфликта, участники  конфликта должны согласовать  свои представления о сложившейся  ситуации и выработать определенную  стратегию поведения.

Разрешение конфликта  невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений  и наличия атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.

Профилактика конфликтов в организации представляет такой  вид управленческой деятельности, который  состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Цель профилактики конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые  минимизировали бы вероятность возникновения  или деструктивного развития противоречий между ними.

Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При  этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает  даже те минимальные деструктивные  последствия, которые имеет любой  конструктивно разрешенный конфликт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАЗЛИЧНЫХ  СТИЛЕЙ И ОРГАНИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ  РУКОВОДСТВА

 

3.1 Одномерные стили руководства.

К одномерным стилям руководства  относят демократический, либеральный  и авторитарный стили

2.1 Демократический стиль руководства

Демократический стиль характеризуется  предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки  власти.

Представление демократа  о своих сотрудниках сводится к следующему:

1. Труд- процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются  высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы  необходимые предпосылки для  выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и  к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы  открытости и доверия с тем, что  если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается  научить подчиненных вникать  в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными  вопросами, предоставляя подчиненным  решать все остальное. Он не подвержен  стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и  т.п.

Указания выдаются не в  форме предписаний, а в виде предложений  с учетом мнений подчиненных. Это  объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело  организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и  недостатках подчиненных. Ориентируется  на возможности подчиненного, на его  естественное стремление к самовыражению  посредством своего интеллектуального  и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно  и обстоятельно информирует подчиненных  о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет  легче мобилизовать подчиненных  на реализацию поставленных задач, воспитывать  у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным  об истинном положении дел в руководимом  им подразделении и о настроениях  своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникаяв их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования  полномочий), способствует созданию атмосферы  взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность  в решении задач, стоящих перед  коллективом.

Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет  власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет  людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

 

 

 

Либеральный стиль  руководства

Либеральный (невмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха  в его деятельности, безынициативность  и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных  и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко  поддается влиянию окружающих, склонен  уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с  подчиненными он отменно вежлив и  доброжелателен, относится к ним  уважительно, старается помочь в  решении их проблем. Готов выслушать  критику и соображения. Но большей  частью оказывается несостоятельным  реализовать подсказанные мысли  и удовлетворить высказанные  пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко  пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и  укрепить свой авторитет способен предоставлять  подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать  увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся  с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему  и в голову не приходит мысль, что  он вправе отказаться удовлетворить  такую просьбу.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных  и, как следствие, его решение  задач управления не отличается достаточной  результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем  более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная  постановка вопроса на совещании  и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому  не может позволить себе принять  то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим  положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает  потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в  дела подчиненных.

Подчиненные, располагая большой  свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных  работ оказываются в зависимости  от настроений и интересов самих  работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.

Другая причина – недооценка значимости возможностей коллектива и  своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной  какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной  карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

Авторитарный  стиль руководства

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота  власти находится у руководителя и все решения принимаются  им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный  метод управления. Авторитарный стиль  управления необходим в кризисной  ситуации, когда решения должны приниматься  быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в  условиях коллективной деятельности по разработке решений.

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления  как о демократическом (теперь его  обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям,авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации, и прежде всего денежное вознаграждение.