Выполнение стилей руководства и органических функций руководителя в управлении

-недоверие к подчиненным,  низкая оценка их способностей;

-амбициозность и завышенная самооценка;

-боязнь, что его действия  будут неверно истолкованы коллегами  и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей  частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного  доверия между руководителями и  исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы  определить: для чего, кому, каким  образом делегировать полномочия? Какие  выгоды для него, самих подчиненных  и организации в целом при  этом могут быть получены? Какие  препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее  сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более  сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а  обеспечить организацию трудового  процесса силами коллектива, взять  на себя ответственность и применить  власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация  контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто  поручают способному исполнителю немного  более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме  письменного распоряжения. Получив  сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее  удовлетворение от выполнения задания  и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип  делегирования полномочий мало применяют  лица, недавно получившие повышение  в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий  корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования  полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет  возложенные не него руководящие  функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение  премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под  различными предлогами исполнитель  старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы  выглядеть в глазах коллектива с  лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный  опыт, принципиальное несогласие с  мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

Полномочия в организации  должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник  знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность  и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей  компетенции и нести полную ответственность  за свою деятельность и ее результаты

Контроль в  процессе управления

Классическое определение  контроля

Контроль в рамках предприятия  означает всю совокупность мероприятий, средств и механизмов, направленных на обеспечение соблюдения сотрудниками предписанных норм и правил поведения  при выполнении возложенных на них  задач и осуществлении полномочий

Контроль в рамках организации  в широком смысле слова означает всю совокупность мероприятий, средств  и механизмов, направленных на обеспечение  соблюдения сотрудниками предписанных норм и правил поведения при выполнении возложенных на них задач и  осуществлении полномочий. Контроль предполагает сопоставление плана  и результата.

Контроль  является одной  из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия  для обеспечения заданной эффективности  достижения цели деятельности.

Конечным результатом, целью  контроля является выработка и осуществление  эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить  отклонение от плана.

Общее содержание (задачи) контроля:

-проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;

-выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;

-утверждение выработанного управляющего воздействия;

-осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации:

-изучает положение дел в организации;

-отслеживает тенденции ее развития;

-выявляет нарушения и ошибки;

-является основой вознаграждения;

-ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Требования к организации контроля:

-привлечение компетентных лиц;

-направленность на предотвращение ошибок;

-гибкость;

-своевременность;

-экономичность;

-индивидуализированность;

-ориентированность на человека.

 Также у контроля  есть следующие особенности

-Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.

-В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.

 

Контроль выполняет две  главные функции:

1) для организации он  является необходимым условием  достижения поставленных целей;

2) для сотрудников он  обеспечивает обратную связь  и дает им возможность узнать  оценку своей работы, а также  внести необходимые коррективы.

Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные  планы и программы действий  не могут учесть все и все  возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы,  корректируя решение задачи, устранять  или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность  предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные  вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что  превышают критическую массу.  Конечно, это происходит в том  случае, если их не решать. Так  вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только  и не столько ошибки, сколько  успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности  наиболее перспективны.

Контроль - процесс обеспечения  достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта  управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как  функции управления заключается  в своевременном обнаружении  возникающих в ходе производственно-хозяйственной  деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней  среды.

Контроль — комплексная  функция, включающая учет, оценку и  анализ.

Комплексность контроля реализуются  по следующим направлениям:

-сбор и систематизация  информации о фактическом состоянии  деятельности и ее результатах  (учет);

-оценка состояния и  значимости полученных результатов  деятельности, выявление отклонений  от стандартов - плановых заданий,  нормативов (оценка);

-анализ причин отклонений  и дестабилизирующих факторов, влияющих  на результаты деятельности (анализ).

Значение контроля в системе  управления заключается в том, что  он:

-завершает управленческий  цикл и связывает результаты  анализа отклонений от желаемого  состояния объекта со всеми  основными функциями менеджмента;

-производится корректировка  ранее принятых решений, плановых  заданий, нормативов, показателей  или организационных условий  их выполнения, т.е. осуществляется  обратная связь в управленческом  цикле.

Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и  вовне организации. Непрерывность  ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным  процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его  осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

-диагностическую, помогающую  изучить реальное положение дел  в организации и выявить резервы;

-коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

-ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

-стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

-корректирующую на основе  полученных результатов дальнейшую  работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового  потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической  эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Контроль, без которого в  настоящее время не может успешно  функционировать ни одна организация ,решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее  обнаружить во внутренней или внешней  среде организации факторы, которые  могут оказать существенное влияние  на ее деятельность, необходимым образом  подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также  отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и  создавать более обоснованные и  надежные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в  работе любой организации нарушения  и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для  их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов  деятельности организации, работы персонала  за определенный период, эффективности  и надежности системы управления.

В-четвертых, контроль позволяет  скорректировать текущее положение  дел, создать необходимые предпосылки  для стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными  принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим ,то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его  значительную часть, ибо лучший контроль - это само-контроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

 

2.2 Принятие управленческих решений и организация производственного процесса.

 Принятие решений в организации  характеризуется как процесс  определения и решения проблем.  В большинстве источников выделяется  две ключевых стадии в процессе  принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается  информация об условиях внешней  обстановки и самой организации  с целью определить уровни  эффективности и выявить причину  недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются  альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется  один вариант.

Можно провести разграничение между  запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения  характеризуются следующим: