Выбор оптимального стиля руководства организацией

Министерство образования  и науки РФ 

НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ 
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  
ИНСТИТУТ»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА 

 

 

НА ТЕМУ __Выбор оптимального стиля руководства организации     __

 

 

Научный руководитель: ___ Пронина Татьяна Давыдовна __

Выполнил студент: _Соколова Виктория Сергеевна________

Специальность: __менеджмент организации___________

Проживающий по адресу: _Тверская обл., г. Удомля, ул.       Энтузиастов д. 2/8 кв. 89______________________________

 

Подпись студента: _____________

 

 

 

 

 

Курск, 2013 г.

 

 

Содержание

 

Введение..................................................................................................................3

Глава 1 Человеческие трудовые ресурсы…………………………………….4

1. Общая характеристика деятельности по управлению человеческими ресурсами предприятия………………………………………………….….4

   1.2. Формирование трудовых ресурсов………………………………………..6

Глава 2 Пример процесса планирования персонала....................................12

   2.1 Определение предмета процесса кадрового планирования………….....12

   2.2 Проблема интеграции кадрового планирования в плане организации...14

Глава 3 Кадровый менеджмент и его основные направления...................17

   3.1 Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики……………………………………………………………17

   3.2 Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях………………………………………………………….22

Заключение……………………………………………………………………..24

Список используемой литературы…………………………………………..25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленноразвитых странах основными наиболее общими тенденциями является следующее: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались  лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего на стоило. Изменения в условиях деятельности организации выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касалось всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применятся систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование и планирование ресурсов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Человеческие и трудовые ресурсы

 

 

 

1. Общая характеристика деятельности по управлению человеческими ресурсами предприятия

 

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сообщества между членами коллектива и разными социальными группами.

Управление человеческими  ресурсами предприятия включают комплекс  взаимосвязанных видов  деятельности:

- определение потребности  в рабочих, инженерах, менеджерах  различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

- анализ рынка труда  и управление занятостью.

-отбор и адаптация  персонала.

-планирование карьеры  сотрудников фирмы, их профессионального   и административного роста.

-обеспечение рациональных  условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

- организация производственных  процессов, анализ затрат и  результатов труда, установление  оптимальных соотношений между  количеством единиц оборудования  и численностью персонала различных групп.

- управление производительностью  труда.

- разработка и осуществление  социальной политики предприятия.

- профилактика и ликвидация конфликтов.

 Объем работ по  каждой из этих функций зависит  от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

  В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимается нормированием и оплатой труда. В системе управления человеческими ресурсами  США больше всего сотрудником занято отбором, адаптацией и оценкой персонала. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня- 20 тыс. долларов, бухгалтера – 10 тыс. долларов, инженера – 8 тыс. долларов, на секретаря – 2 тыс. долларов. Численность служб управления персонала зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятия. В обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится:

100 занятых на предприятиях  с численностью до 1000 человек;

130 занятых на предприятиях  с численностью 1000- 4999 человек;

350 занятых на предприятиях  с численностью свыше 5000 человек.

 

Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуск продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года.

 Рынок труда так  же влияет на величину заработной  платы, чем больше спрос на  работу определенного вида, тем  выше ставки оплаты труда. Объективной основой для определения условий заработной платы являются два главных фактора; сложность труда и её условия. Чем сложнее выполнения работы, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения. Поэтому заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации, от труда уровень заработка существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановление, ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всего работодателям  и работополучателям. Практически величина заработной платы в условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями работодателей и работополучателей, а иногда и государства.

 Для обеспечения  эффективной работы персонала  необходимо создание атмосферы  конструктивного сотрудничества, при  котором каждый член коллектива  заинтересован  в наиболее полной реализации своих потребностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

 Из приведенной  общей характеристике задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задачи должны учитывать комплекс экономических, психофизических, социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численности, установление ставок оплаты, аттестация персонала, занятость рынка труда и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формирование трудовых ресурсов.

 

При определении цели своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очередной, редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащем образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

  Планирование людских ресурсов по существу представляют собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1 оценка наличных ресурсов.

2 оценка будущих потребностей.

3 разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

 

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации  логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько  членов занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведение и подготовки одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиации, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство  должно оценить и качество своих работников. Некоторые компании разработали систему ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрение новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющийся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие  потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Потребности  – это цель, программа – средство её достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующих для реализации

Для того, что бы нанять соответствующих работников, руководство  должно в деталях знать, какие  задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредствам анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышение в должности.

Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдение за работниками  и формальном определении и регистрации всех выполненных им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредствам собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений вносимых восприятием опрашиваемого и опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить опросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а так же прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.