Внутренняя среда предприятия

Рассматриваемый тип  структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.

Следует отметить, что  приведенная классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например,  классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.

 

 

 

 

Глава 2.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

 

Конкурентная среда  требует от участников рынка постоянного  развития и совершенствования. Это  относится не только к производимому продукту, но и к внутренним процессам организации, среди которых большое значение имеет система управления предприятием. Чем эффективнее функционирует система управления, тем выше финансовые показатели компании, поэтому важность этой проблемы переоценить трудно.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Комплексный набор критериев  эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Низкая эффективность системы управления имеет следующие проявления:

1. задержки в принятии решений;
2. проблемы во взаимодействии отделов и служб;
3. задержки и трудности в исполнении работниками своих функций;
4. принятие неэффективных решений ответственными подразделениями;
5. наличие нерентабельных и (или) низкоэффективных видов деятельности;
6. незаинтересованность подразделений и сотрудников в достижении цели компании (исполнении миссии компании) и т.д.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности  управленческой системы.

2.1. Показатели, используемые при оценке эффективности системы управления:

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся в конечных результатах деятельности организации и затрат на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Показатели, характеризующие  содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экcплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

3. Показатели, характеризующие  рациональность организационной  структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности  управления важное значение имеет определение  соответствия системы управления и  ее организационной структуры объекту  управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения  динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2.2. Этапы оценки эффективности управления.

Российский ученый И.М. Сыроежин решает задачу измерения и оценки эффективности и качества производственно-хозяйственной деятельности на основе предложенного им метода оценки структуры экономического роста.

В процессе оценки можно  выделить следующие этапы:

1. Идентификация условия деятельности предприятия в бизнес-системе;
2. Выражение целевой функции предприятия количественно и осуществление ее декомпозиции;
3. Определение состава показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние потенциала предприятия и представление их в виде первичной информации;
4. Осуществление отбора показателей;
5. Построение нормативной структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития;
6. Осуществление выбора нормативной структуры с учетом ситуационных характеристик и особенностей этапа развития предприятия;
7. Определение фактической структуры показателей, отражающей сложившиеся приоритеты в использовании и развитии потенциала;
8. Оценка соотношений нормативной и фактической структур показателей;
9. Подведение итогов о достаточности или недостаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий развития предприятия.

 
Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений  и процесса принятия управленческих решений, то следует продолжение:

10. Выявление внешних и внутренних факторов, обусловивших значения и приоритеты показателей фактической структуры, установление их влияния;
11. Разработка и осуществление мероприятий по повышению качества управления, предварительно предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;
12. Оценка достигнутого уровня качества управления.

2.3. Формирование  нормативной структуры показателей.

1. Структура должна  включать следующие группы объемных  показателей: целевой функции, результатов использования потенциала компании и затрат. При этом необходимо все показатели привести к одной размерности или выразить в безразмерных единицах.

Формирование структуры  показателей будет определяться в основном характером стратегий компании и квалификацией их разработчиков. Универсальных структур показателей не бывает, как не бывает универсальных управленческих решений.

2. Нормативный ряд  показателей должен начинаться  с целевой функции, отражающей  значимость предприятия в бизнес-системе, его успехи на рынке. По отношению к остальным показателям она должна иметь приоритетные темпы роста. Целевая функция предприятия устанавливается исходя из этапа его жизненного цикла. Понятие жизненного цикла, применимое к любой социально-экономической системе, означает признание закономерности эволюции, т.е. изменчивости системы во времени, а также целей ее функционирования. Поэтому целевой функцией может быть не только прибыль, но и объем продаж, сокращение сроков вывода продукта на рынок.

По каждому из этапов жизненного цикла предприятия (на графиках эти этапы обычно имеют S-образный вид) можно построить свои нормативные структуры показателей, которые будут последовательно сменять друг друга в точках достижения экстремума (первая производная функция эффективности обращается в нуль, а вторая производная отлична от нуля) и точках перегиба S-образной кривой (вторая производная функция эффективности обращается в нуль, первая — меняет знак «+» на «-», или наоборот). Замена нормативных рядов показателей объясняется тем, что на различных этапах меняются характер и приоритеты деятельности и используются различные ресурсы потенциала (по составу, объему, качеству, структуре).

Из сказанного выше следует, что нормативная структура —  это специализированная структура показателей, которая должна формироваться исходя из стратегий поведения компании в условиях рынка, т.е. конкретных условий производственной, сбытовой и иной деятельности компании.

3. Следующее условие  упорядочения показателей по  их важности состоит в том, что вслед за показателем целевой функции должны располагаться показатели, отражающие результативность использования потенциала компании, а затем — показатели трудовых, материальных и иных затрат. Тем самым в нормативной структуре закрепляется требование повышения эффективности деятельности компании. Количественные показатели, взятые по отдельности и характеризующие какую-либо одну сторону деятельности предприятия, неэффективны при оценке качества управления.

Наибольшую сложность  на этом этапе представляет внутригрупповое ранжирование показателей. Здесь из-за многообразия ситуаций и используемых на практике конкретных стратегий мы имеем дело с множеством комбинаций в расстановке приоритетов показателей. Поэтому логика ранжирования должна исходить из предпочтений для изучаемых ситуаций.

2.4 Оценка качества  управления.

Качество управления оценивается количественной характеристикой  степени сходства нормативной и  фактической структур показателей. Для порядковых структур количественной характеристикой степени сходства служит теснота ранговой корреляции. В математической статистике она определяется коэффициентом ранговой корреляции Спирмена.

К_откл = 1 -

 

 

Y_S  - разность между фактическим и оптимальным рангами;

n - количество показателей в нормативной структуре показателей.

Нужно заметить, что частые изменения значений коэффициентов корреляции с положительных на отрицательные, и наоборот, причем с большой амплитудой, можно интерпретировать как неупорядоченное, несогласованное управление.

Если фактический ряд  показателей соответствует или  приближается к нормативному, степень  организованности потенциала, эффективность  реакций системы управления будут  соответствовать выбранной рыночной цели. В противном случае, т.е. когда эти две структуры расходятся, мы получаем сигнал о неправильно выбранных способах достижения цели и, следовательно, о снижении качества управления. Наихудшее состояние наступает, если фактическая структура показателей обратна нормативной.

Поскольку оценка качества управления является обобщенной и призванной выявлять и отражать тенденции ее изменения во времени, она подводит общий итог усилиям работников многих служб, служит базой для проведения детализованной оценки, осуществляемой с помощью факторного, системного, морфологического, функционально-стоимостного и других известных методов анализа, результаты которых используются для выработки конкретных технических, организационных и иных решений.

Экспертные опросы, проведенные  среди главных специалистов и  руководителей предприятий различных  отраслей, подтвердили обоснованность и приемлемость изложенного подхода  к оценке качества управления и позволили  расширить представление о возможностях его использования. Помимо основного назначения, с его помощью можно:

• выявлять недостатки планирования;
• расширить возможности анализа производственно-хозяйственной деятельности, введя новые способы измерения;
• обнаружить на ранних стадиях наступление кризисных состояний предприятия;
• глубже понять характер процессов формирования и реструктуризации системы управления и потенциала предприятия;
• обеспечить системность в работе инженерных и функциональных служб и большую обоснованность разработки стратегических направлений развития и др.