Внешняя маркетинговая среда предприятия

Таблица 5

Анализ  конкурентных сил по М. Портеру 

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
Емкость   рынка	0,20	2	0, 40
Стартовый капитал	0,05	3	0,15
Рентабельность	0,20	7	1,4
Инновации	0,10	6	0,60
Конкурентная ситуация	0,20	5	1,0
Цикличность	0,10	4	0,40
Факторы окружающей среды	0,10	5	0,50
Оценка привлекательности отрасли	1,00		5,3

 

Вывод: из таблицы 4 видно, что у отрасли средняя оценка привлекательности 5,3. По методике М. Портера конкурентная ситуация в сфере напряженная.

Анализ  стратегии конкурентов.

Стратегические  задачи конкурентов: лидерство на рынке, завоевание и удержание своего рыночного  сегмента. Сильная сторона главного конкурента - хороший имидж, известность. 

 Таблица  5

 Балльные  оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество
1.1 Количество и размер фирм	4
1.2 Уровень различия товара в  отрасли.	2
1.3 Барьеры входа	6
1.4 Рост отрасли	4
2. Угроза появления на рынке  новых организаций
2.1 Барьеры входа	2
2.2 Сила реакции существующих  конкурентов на вхождение новых  фирм	4
3. Угроза со стороны товара - заменителя	3
4. Конкурентная сила поставщиков
4.1 Количество и размер поставщиков.
4.2 Вертикальная интеграция.	1
5. Сила влияния потребителей.
5.1. Количество и размер.	2
5.2. Наличие товара-заменителя.	3
5.3. Важность производителя для  потребителя.	1
Итого	3.05

Сумма баллов составила 3,05. Такая оценка означает трудную конкурентную ситуацию.

Вывод: Отрасль  высоко конкурентная, при этом часть  фирм имеет потенциал для снижения свои затрат и, следовательно повышать цены.

  Диагностика  конкурентов компании проводится  в границах общей системы сбора  и обработки сведений, которая  действует в компании. Но, надо  признать почти полное отсутствие  сведений в открытом доступе.

Таблица 6

Оценка  основных конкурентов компании Спортмастер

Показатели конкурентоспособности	Спортмастер	Конкуренты
		Adidas	Nike	Reebok
Товар
Качество	5	4	5	5
Наличие торговой марки	0	3	5	2
Уникальность	4	4	5	3
Сроки исполнения заказа	5	5	5	4
Ассортимент	2	3	5	2
Цена
Исходная (1-высокая, 5-низкая)	2	5	4	5
Условия оплаты	2	4	5	3
Формы сбыта:
- прямые продажи	3	3	5	3
- оптовые посредники	2	4	4	4
Степень охвата рынка	5	7	9	7
Местоположение	5	5	4	3
Продвижение товара на рынке
Реклама:	2	3	4	2
Персонал	4	4	5	3
Литература (каталоги)	2	3	4	2
Продвижение товара по каналам торговли	2	3	4	2
Представленность в интернете	1	4	5	2
Итого:	58	74	88	59

 

Большим преимуществом на рынке спорттоваров является опыт,   являющийся на этом рынке действенным конкурентным потенциалом. И так, чтобы снизить  потенциальные риски, которые связанны с появлением новых компаний, надо регулярно поддерживать высокие  темпы развития магазина и искать пути расширения.

 Стратегия развития товара  представляет собой матрицу Ансоффа, где aнaлиз проводится по двум критериям: «товар-рынок» (см. рис. 2)

 

Новый товар	3 тренажеры Проникновение на рынок	4
Старый  товар	1	2 спортивная одежда диверсификация
	Рынок старый	Рынок новый

 

Рис. 2. Матрица Ансоффа

 

Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии ООО определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

    2.2 Сегментация рынка, выбор сферы(стратегии) охвата рынка

Сегментация потребителей:

1. По значимости клиента: постоянные клиенты (с которыми уже налажены отношения); новые клиенты (с которыми работает недавно и с которыми отношения только налаживаются); потенциальные клиенты (компании, с которыми компания пока еще не сотрудничает, но в ближайшем будущем это сотрудничество возможно с большой вероятностью).

Таблица 7

Как часто и в каких объемах  клиенты пользуется товарами компании 

 

Целевой рынок или название  организации	Как часто  клиенты  приобретают продукцию фирмы				Средний  объем покупок
	Часто	Умеренно	Редко	Сезонно
Крупные предприятия	v				3- 5
Мелкие организации		v			1-3
Частные			v		1-2

 

2. По сфере деятельности компании или клиента (сегментация товаров как таковых) – от этого зависит какой товар будет закупаться (кому-то нужны тренажеры, кому-то спортивный инвентарь и т.д.).

Таблица 8

Портфельный анализ продукции компании

Вид услуг	Доля в портфеле 2011	Доля в портфеле 2012	Рост
Спортивная одежда	42%	53%	13%
Спортивный инвентарь	40%	42%	2%
тренажеры	38%	44%	6%

3. По величине клиента (при сотрудничестве с крупной признанной на рынке компанией имеет место кросс-маркетинг). – физические лица, организации.

В компании выделяют несколько сегментов  рынка потребителей спортивных товаров  с различными задачами.

Таблица 9

 Емкость  рынка  

Клиент	Объем реализации в 2011	Объем реализации в 2012	Рост
Физические лица	27%	29%	2%
организации	5%	8%	3%

 

Основную долю бюджета составляют физические лица. Особое внимание стоит  уделить организациям: данный сегмент  рынка стремительно развивается.

В отношении  данного сегмента следует придерживаться стратегии фокусированной дифференциации по 2-м типам услуг.

4. Сегментация по способу коммуникаций: через интернет, традиционными способами.
5. По доходу:

Контактные аудитории:

Контактные  аудитории по способу взаимодействия: печатные издания; интернет-ресурсы.

1. СМИ (справочники «Отдых, спорт, развлечение», «Энциклопедия спорта», газеты «Спорт» и «Спорт - экспресс»; интернет ресурсы – Stadium);
2. контактные аудитории органов государственной власти и управления: на уровне города Иваново – Департамент спорта.

На этапе  предварительного сегментирования  в соответствии с миссией компании, возможностями которые имелись  и средствами в качестве макросегмента  целевого  рынка  я выбрал  город  Иваново 

 Матрица  Бостонской консалтинговой группы.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и  доля рынка относительно самого опасного[12, с.66].

 

Рост рынка	высокий	звезды	Трудные дети ООО «Спортмастер» 20%
	низкий	Дойные коровы	Собаки
		Высокая	Низкая
	Доля рынка

Рис.3 Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Вывод: Товары ООО Спортмастер относится к группе -  Трудные дети. Это товары на рынках с большим темпом прироста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля можно объяснить небольшим сроком присутствия на рынке, что как раз и характерно для данной группы. Так как Спортмастер имеет  хороший потенциал развития в данной рыночной нише - выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения.   Стратегия - на переход в группу Звёзды.

Матрица Матрица GE / McKinsey состоит из 2 показателей: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. 

Привлекательность отрасли была оценена в анализе  внешней среды и бальная оценка составила 5,3 (по 10-ти балльной шкале)[14, с.34].

Оценка  конкурентной позиции ООО Спортмастер

9,9	1	2	3
6,6	4 ООО Спортмастер	5	6
3,3	7	8	9
	9,9	6,6	3,3
	Объединить оценки

 

Рис.4 GE / McKinsey

ООО занимает квадрат 4, который называется Потенциальный  победитель.

Рекомендации ООО по позиции в данной модели: инвестирование; поддержка возможности противостоять конкурентам; обеспечение доходности через увеличение производительности.

Говоря о позиционировании, компания имеет в виду обеспечение спортивным товарам отличного от других спортивных товаров, присущего только этим, конкретным товарам, места на рынке. Фактически речь идет о формировании отдельной  ниши для конкретного товара в  сознании покупателя.

При позиционировании компания выбрала стратегию брендинга, подразумевающая принятие решений о создании и позиционировании марок компании.  Данная стратегия оправдана, так как имеющаяся торговая марка достаточно успешна и не нуждается в репозиционирования, но появляются новые тенденции в отрасли, которые делают привлекательными ранее не охваченные сегменты, которые ориентированы на другие конкурентные преимущества. 

В ходе реализации стратегии происходит изменение  мнений о марке  путем  уверения клиентов в том, что качество предлагаемого  товара выше, чем они думали раньше.