Внешняя и внутренняя среда организации

    Источник  – собственная разработка 

    Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности расширения рынков сбыта, увеличение загрузки производственных мощностей и выработки, а также модернизация производства за счет государственного финансирования и партнерской спонсорской поддержки.

    Возможности, предоставляемые растущим рынком, и  положение компании в числе лидеров  отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

    Стратегические  возможности и угрозы, которые  требуют концентрации всех необходимых  ресурсов для их реализации и соответствующие  угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под  постоянным контролем высшего руководства организации.

    Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим  контроля, предоставляется средний  приоритет. Контроль руководства высшего  и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных  источников.

    Возможностям  или угрозам текущего порядка  дается низший приоритет. Они находятся  под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники  финансирования (по мере возможности).

    Согласно  проделанному анализу, распределяются ответственность, ресурсы и сроки  реализации планов. На каждом предприятии, желающем достичь поставленных целей, получить максимум прибыли от деятельности на рынке и заслужить репутацию успешной организации, необходимо проведение подобного анализа и принятие его во внимание. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3

СЦЕНАРИИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПОВЕДЕНИЯ ФИЛИАЛА «КОМБИКОРМОВЫЙ ЗАВОД» ОАО «АФПК «ЖЛОБИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» 

    Сценарий  – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически  взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному  состоянию (образу организации в  будущем).

    При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

    • какой бизнес прекратить;

    • какой бизнес продолжить;

    • в какой бизнес перейти.

    Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

    • что организация делает и чего не делает;

    • что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

    Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке [7].

    Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

    Вторая  область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие  этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

    Третья  область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [14].

    Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние[7].

    Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

    Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

    Каждая  эталонная стратегия имеет свои разделы, которые конкретизируют поведение  организации. Выбор зависит от настоящей  стратегии предприятия, его приоритетов  и целей на будущее [5].

    На  данном этапе функционирования предприятие  применяет частично стратегию интегрированного роста, в частности  стратегию  обратной вертикальной интеграции. Это  проявляется в рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур либо так  называемых выгодных партнеров, осуществляющих снабжение и потребление в  лице РСУП «Бобовский», СГЦ «Заречье», финансирующего органа Агропромбанк и  ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат».

    В дальнейшем выгодным и целесообразным будет продолжение применения стратегии  интегрированного роста, а именно стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи, увеличением  маркетинговой роли на предприятии и т.д.

    Данная  стратегия будет заключаться  в применении рекламной деятельности на предприятии, возрастут затраты  на расширения рынка сбыта и дистрибьюторской сети за счет работы маркетингового отдела.

    Экономический эффект от внедрения в планы стратегии вперед идущей вертикальной интеграции может быть рассчитан методом ROI, исходя из внедрения маркетингового хода, то есть реклама. Цена рекламы 2млн. руб; за счет узнавания продукции и ее популяризации на новых рынках и среди населения будет получена более высокая чистая прибыль в размере 800 млн.руб, то есть чистая прибыль от внедрения мероприятия равна 3 млн.руб.

    ROI₁= чистая прибыль/затраты

    ROI₁= 3млн.руб/2 млн.руб=1.5 раза

      Исходя из полученного результата, можно сделать вывод, что при  следовании предприятием по данной  стратегии будет достигнуто улучшение показателей в 1,5раза, в сравнении с существующими на данный момент.

    Вторым  сценарием стратегического поведения  предприятия может выступать  стратегия концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиции на рынке, а также стратегия развития рынка.

    Данную  стратегию можно применить путем применения оптовых скидок. Проведение такого мероприятия обойдется в 100 тыс.руб, а прибыль от мероприятия принесет от 200 до 300 тыс.руб (в среднем 250 тыс). Рассчитаем экономический эффект от данного применения:

      ROI₂=250 тыс.руб /100 тыс.руб=2,5 раза

    Итак, данный показатель говорит о том, что следование по данному сценарию может повысить прибыль предприятия  в 2,5 раза, что существенно расширит возможности предприятия по обновлению техники и технологии.

    Также возможно производство на базе данного  завода кормов для иных животных для  развития рынка продаж. И возможен поиск новых выгодных партнеров  для сбыта продукции.

    Третьим вариантом сценария стратегического  поведения может быть предложена стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со

снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма  и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

    Применение  данной стратегии возможно с закупкой нового, более совершенного и экономичного оборудования. К таким отнесем  закупку теплового реле на 2-63 А. Его стоимость составляет 3 млн.руб, но прибыль при снижении затрат на производство составит 5млн.750руб уже за год.

    Следовательно экономический эффект от внедрения  данного мероприятия составит:

    ROI₃=5млн 750руб/3 млн.руб=1,9 раз

    При установке новых конденсатоотводов на паровой линии участка грануляции и подогрева мазута экономия составит:

    экономия  в год составит 110 Гкал или 15 тонн мазута, в сумме 15000 кг * 360 дней=5,4 млн.руб – 1 млн.руб (стоимость данной установки) = 4,4 млн.руб., и прибыль от данного внедрения будет составлять соответственно 5,4 млн.руб.

    Экономический эффект будет составлять:

    ROI₄=5,4 млн.руб/1 млн.руб=5,4 раза

    Произведенные эффекты от внедрения предложенных мероприятий при применении данных сценариев помогут сократить  издержки предприятия, создать более  конкурентоспособное положение  предприятия на рынке, повысить выпуск продукции и соответственно прибыль.