Внешняя и внутренняя среда организации

     Стратегия разрабатывается руководителями высшего  звена, но в ее реализации участвуют  все уровни управления.

    Стратегия предприятия обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи этой фирмы (новые ценности для ее клиентов, изделия, услуги, формы продажи и т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей.

    Стратегическое  планирование выступает составной  частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать  во времени и оказывать влияние  друг на друга.

  На  этапе стратегического выбора принято  выделять: разработку базовой стратегии  развития предприятия и разработку функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.

  Базовые стратегии развития предприятия  выбираются в соответствии с циклом его развития [4].

    Цикл  развития предприятия демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при  определенных внешних угрозах и  внутренних слабостях оно переходит  от успешного развития к ухудшению  своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно  не функционировало, в течение своей  «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации  времени на прохождение второй и  третьей стадий и максимизации времени  экономического роста.

  В настоящее время наиболее популярна  теория разработки базовых стратегий  при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

  Стратегическая  зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный  сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет  иметь) выход.

  Базовая стратегия развития предприятия  конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в  соответствии с основными направлениями  деятельности предприятия, обеспечивая  достижение основной цели, поставленной руководством.

  Функциональные  стратегии развития предприятия  разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные  службы предприятия имеют свое собственное  видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые  ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий [12].

  Реализация  выбранной стратегии, или стратегическое управление, предусматривает корректировку  стратегического плана. Оно осуществляется на основе общих принципов и правил управленческой деятельности. К числу  наиболее распространенных из них следует  отнести [4]:

  - контроль – используется в  тех случаях, когда прогнозируется  достаточно стабильное развитие  предприятия;

  - экстраполяция – применяется  в тех случаях, когда на перспективу  прогнозируется проявление тенденций,  аналогичных предыдущему периоду; 

  - разработка принципиально новых  стратегий – используется в  том случае, когда в перспективе  ожидается появление принципиально  новых тенденций в развитии  предприятия;

  - принятие оперативных решений  – целесообразно применять в  тех случаях, когда в развитии  предприятия возникают неожиданные  ситуации, которые приводят к  резкому изменению тенденций  развития как предприятия в  целом, так и отдельных подразделений. 

  Таким образом, стратегическое управление представляет собой комплексную систему управления, которая базируется на прогнозировании  внешней окружающей среды и выработке  способов и методов адаптации  объекта управления к ее постоянным изменениям.

  Как правило, в большинстве случаев отечественные предприятия не имеют ясной и четко разработанной стратегии деятельности.

Стратегия предприятия заключается в том, чтобы посредством своей производственной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей.

В области  производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предоставлять услуги.

     Перед высшим руководством открываются три  основные области выработки стратегии  на рынке:

1. область, связанная с лидерством в минимизации издержек производства;
2. область, связанная со специализацией в производстве продукции;
3. область, связанная с определением и фиксацией на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них (семейные, малые, часть средних, франчайзинговые организации).

Эталонные стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения деятельности организации.

     Наиболее  распространенными являются базисные или эталонные стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту  фирмы, и всегда связанные с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

• продукта;
• рынка;
• отрасли;
• положения организации внутри отрасли;
• технологии.

    Задачи  производственных подразделений могут  быть различными, но основная стратегическая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

  В последние годы в арсенале стратегического  планирования и управления разработан и стал использоваться на практике ряд специальных методов, к числу  наиболее распространенных из них следует  отнести построение сценариев, моделирование, разработку планов на основе прогностических  гипотез, экспертные оценки различных  вариантов стратегии развития и  построение матриц [9].

  Современный этап развития стратегического управления основывается на убеждении в том, что успех предприятия определяется рациональной организацией производства и современной организационной структурой управления, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. В этой связи стратегическое планирование и управление как раз и должны стать прерогативой исполнителей, которым следует проявлять инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

  Успех деятельности предприятия связан с  тем, насколько быстро и удачно предприятие  может приспосабливаться к экономическому, социально-политическому и социально-культурному  окружению [2]. 

3. Значение, состояние и эффективность  функционирования комбикормовой  промышленности. Статистические показатели по отрасли

    Одной из важнейших отраслей перерабатывающей промышленности является мукомольно-крупяная и комбикормовая, выпускающая широкий  ассортимент продуктов повседневного  спроса, специальных продуктов лечебно-профилактического  питания, сбалансированных питательных  кормосмесей для животных и тем самым тесно связанная с сельским хозяйством, так и с другими отраслями народного хозяйства. В структуре мукомольно-крупяной и комбикормовой промышленности удельный вес комбикормовой промышленности составляет 75,6% [1] .

  По  информации Белстата, кормовых смесей в январе-феврале 2009 года в Беларуси произведено 3,768 тыс. т, что на 24,8% меньше, чем в январе-феврале 2008 года, белково-витаминных добавок– 7,774 тыс. т (на 6,7% больше), премиксов – 6,677 тыс. т (на 18,8% больше). Белка кормового микробиологического было изготовлено 4,769 тыс. т (на 6,2% меньше). Основной объем производства этой продукции обеспечен предприятиями Минсельхозпрода [3].

  Проблема  изыскания и привлечения в  комбикормовую промышленность побочных продуктов перерабатывающих отраслей является актуальной. Для ее решения необходимы разработка или совершенствование технологических процессов, внедрение безотходных технологий для получения на основе этих и побочных продуктов биологически полноценных добавок. Наиболее эффективными пищевыми компонентами являются жом, картофельная мезга, меласса, мелассная барда.

  Использование в составе комбикормов местных  источников белка (рапсовые и льняные  жмыхи и шроты, горох, люпин, вика) позволяет снизить их стоимость  на 10-15%. Постоянный рост цен на зерно, а следовательно, и на изготовляемые комбикорма, появление на внутренних рынках излишков некоторых кормов, таких как кормовые концентраты, обусловили усиление в последние годы тенденции к снижению потребления на фермах покупных комбикормов.

  Высокая стоимость комбикормов напрямую зависит от большого включения зернового  сырья (68—76 %), что обусловлено недостаточным  обеспечением производства белковыми  видами сырья и различными кормами  из вторичных ресурсов перерабатывающих отраслей промышленности. Потребность  в них удовлетворяется только на 59—63 %, что приводит к перерасходу  зерна и выработке комбикормов  со сниженной питательной ценностью.

  Сокращение  импорта высокобелковых кормов и  замена их зерном рапса, люпина, вики позволит удешевить комбикорм для животноводства республики в 2010 г. на 106 млн у. е [2].

           По прогнозам производителей  в 2010 г. общая потребность общественного  животноводства в комбикормах  составит 7,4 млн. т. Для их производства  потребуется 5,4 млн. т зерна  злаковых культур, из белковых  кормов — 0,8 млн. т зерна  бобовых, 0,35 млн. т рапсового шрота,  что составит 15,7 % массы всего  комбикорма. Наряду с этим необходимо  довести производство премиксов  до 72 тыс. т [4].

  Вместе  с тем приходится констатировать, что имеющиеся производственные мощности мукомольно-крупяных и комбикормовых  заводов используются недостаточно эффективно.

  Давление  мирового рынка через импорт продукции  заставляет отечественных производителей переходить на более высокий уровень  техники и технологий, повышать качество продукции, сокращать издержки производства, расширять ассортимент продукции.

  Конкуренция на рынке кормов постоянно требует  поиска новых путей  повышения  качества комбикормов и снижения производственных затрат [1].

  Необходимо  проведение маркетинговых исследований возможных закупок зерна с  целью увеличения объема производства, анализ рынков сбыта по реализации продукции, определение новых, изучение зарубежного опыта в этой отрасли.

Перспективным решением является создание региональных зерновых ассоциаций, в которые входили  бы поставщики сырья, переработчики, снабженческо-сбытовые и другие организации. Сочетание  интересов всех участников интеграционных структур позволит: объединить усилия входящих организаций для выполнения определенных функций; расширить возможности  внедрения достижений научно-технического прогресса, внедрять безотходные и  малоотходные технологии, повысить мотивацию  труда; обеспечить взаимные экономические  интересы участникам в получении  общего максимального конечного  результата в технологической цепи «производство— переработка — сбыт».

    Для качественного обновления основных производственных фондов необходимо создать  условия для целенаправленного  использования консолидированных  средств (собственные средства предприятий, кредиты и иностранные инвестиции).

    Также необходимым является разработка и  внедрение стратегического планирования, управления и контроля деятельностью  предприятия. Применять стратегическое планирование и управление в сфере  технологических процессов, производственного отдела, управления качеством, персоналом и разработка долгосрочных задач и целей предприятия, что поможет соответствовать внешней конкуренции и государственным требованиям [4]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2

  АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИЛИАЛА «КОМБИКОРМОВЫЙ ЗАВОД» ОАО «АФПК «ЖЛОБИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»