Власть и личное влияние руководителя предприятия

2. Экспертная власть.

Эта власть основана на признании  окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Сегодня, когда производственная и  хозяйственная жизнь чрезвычайно  усложнилась, такая власть приобретает  все большее распространение, так  как активизирует использование  руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем  становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом  знаний, поэтому для решения проблем  управление может перейти к этому  сотруднику. Таким образом, данная формула  власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.

3. Власть, основанная на принуждении.

Эта форма власти заключается в  том, что исполнитель выполняет  указания под страхом наказания, которое может быть принимать  различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение, физическое насилие, штрафы и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организация, где страх используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.

По словам специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это в вою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».

4. Власть, основанная на вознаграждении.

Такая форма власти проявляется  в тех случаях, когда исполнитель  уверен, что влияющий может оценить  его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет  его просьбы или указания. Это  наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и  используется для подкрепления права  на власть. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой  ценности вознаграждения подчиненными.

5. Эталонная (референтная власть).

Эта власть связана с личными  качествами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями  как привлекательные и представляются ему примером для подражания. Референтное влияние - целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.

Анализ исследований К. Хэйлса, предложившего модель, включающую выделение личных и институциональных источников власти, позволяет выявить еще две формы власти в организации.

6. Информационная власть.

В этом виде власть базируется на возможности  доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.

7. Ресурсная власть.

Эта власть основана на доступе к  ресурсам организации или на праве  распоряжаться ими. В организации  поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и  подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций  дает возможность высшим руководителям  контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители для того, чтобы получить возможность  влиять на людей, сознательно создают  дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной  власти являются ограниченность количеством  ресурсов и ее слабость при их отсутствии [12, с.483-486].

Кроме базовых форм власти исследователи  выделяют и другие виды влияния руководителя. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также анализируют в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия, которые анализируют современные специалисты по управлению Д. Бодди, Р. Пэйтон, В. Веснин, М. Мескон, М. Альберт, М. Хедоури [4, с.397].

Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективности передачи точки  зрения влияющего непосредственно  исполнителю. Убеждение влияет тем, что потенциальный исполнитель  сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.

При использовании власти убеждения  руководитель должен иметь авторитет  и высокую степень доверия  со стороны исполнителей. Недостатком  этой формы власти является медленное  воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение - это одноразовый  процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой  задачей.

Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень  проявления одной формы власти влияет на степень проявления другой.

Например, использование менеджером власти, основанной на принуждении, может  снизить его референтную власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными типами власти. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью [10, с.538-539].

Основные источники рассмотренных  форм власти и влияния: закон, принуждение, вознаграждение, традиция, референтность, убеждение, участие являются инструментами, которые использует руководитель для влияния на подчиненного. С целью повышения эффективности использования этих инструментов необходимо выполнение следующих условий:

1) значимость для подчиненного  той потребности, к которой  предрасположена определенная форма власти;

2) влияние должно обеспечивать  подчиненному удовлетворение какой-либо  потребности;

3) подчиненный должен иметь уверенность  в том, что его усилия оправдают  ожидания руководителя.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие  в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 ВЛИЯНИЕ НА ПАРТНЕРОВ ПО ДЕЛОВОМУ ОБЩЕНИЮ

 

2.1 Совершенствование личных отношений

 

На большинство людей оказывают  влияние те, которых считают в  том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанным авторитетом. Влияние другого специалиста  основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании  возможность приказывать. Третий тип  специалиста - мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь  взаимопонимания с другими. Установление хороших отношений с другими  людьми - характерно для действительной влиятельности. Сознание взаимопонимания - это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другими, не уменьшив при этом чувства собственной  целостности [3, c.275-277].

Приведём некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений:

1. Признание: взгляните на другого человека и обратите на него внимание.

2. Установление индивидуальности: увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики.

3. Физическое взаимодействие: наведите мосты между вами при помощи какого-либо физического взаимодействия.

4. Заинтересованность: выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека.

5. Выражение своих взглядов: раскройте ваши мысли и чувства.

6. Готовность оказать поддержку: будьте готовы подбодрить другого человека.

Когда между двумя людьми устанавливаются  добрые личные отношения, они стремятся  понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей уверенностью ожидать, что они оценят идеи и  работу другого. Они внесли личный вклад  в увеличение общей способности  быть влиятельным [13, 153-154].

Многие взаимоотношения основаны на допущении, что обе стороны  затратят свое время и силы и взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь между участниками  действует контракт, сходный с  юридическим. Иногда контракт может быть письменным, или иначе, точно согласованным, но чаще он только подразумевается, и его природу довольно трудно определить. Существует множество разнообразных наград, таких, как деньги, посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопасности. Многое зависит от правильного определения того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Тот, кто желает повлиять на другого, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон.

Вознаграждение рассматривается  часто просто как улучшение материального  благосостояния, однако на самом деле существует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих моральных  поощрений. Э. Берн называет осуществление  таких моральных поощрений «подстегиванием». Подстегивание представляет собой  единицу общественных обменов между  людьми, знак того, что один человек  признает существование второго.

Существует два метода заинтересованности окружающих. В соответствии с первым методом осуществляется положительное  подстегивание, что укрепляет другого  человека и поощряет его к конструктивному  поведению. Эта форма мотивирования  имеет точное название «позитивное  подкрепление». Второй и более распространенный метод основан на отрицательном  подстегивании. Руководитель выслеживает  плохую работу и наказывает за нее, используя принцип негативного  подкрепления для сокращения числа  ошибок и поощрения лучших результатов.

Тот, кто хочет добиться высокой  влиятельности, изберет первый метод, позитивно подкрепляя поведение  окружающих и вырабатывая способы  их поддержки при возникновении  трудностей и неудач [18, с.116-118].

 

2.2 Умение отдавать приказы

 

Хочу привести один наглядный пример: на консультацию пришел руководитель высокого ранга, который жаловался на то, что он не получает удовлетворения от работы, и на чувство неспособности к работе. Окружающие считали этого человека слабаком. В процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя чувствовал в возникшей ситуации и стремился скрыть от себя собственное чувство, а также старался избежать контактов с окружающими.

Постепенно все факты и его  чувства были изучены, и обнаружили, что этот руководитель имел ясное  представление о том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способности  смело и ясно настаивать на том, чтобы  подчиненные выполняли свои задачи. Его требования были слабыми. А указания туманными.

Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощущение несоответствия своему месту, что подрывало его  дух и чувство собственной  ценности.

Если руководитель обладает полномочиями, для него становятся возможными методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей  вероятностью окажутся эффективными, чем другие. Здесь можно привести несколько различных подходов с  их преимуществами и слабостями:

1. Туманные приказы: 

Часто руководители пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше». Туманные приказы почти всегда не имеют шансов привести к полезным результатам.

2. Уговоры: 

Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, используя такие выражения, как: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный  экспортный заказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он удачно применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение.

3. Угрозы:

Иногда можно услышать такое: «Если  ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх  иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут  сработать. Однако чувство обиды  может усилиться и сказаться  на самом руководителе. Так тактическая  мера, угроза вызывает борьбу воль между  двумя людьми, и здесь обязательно  будет проигравший.