Вклад различных школ управления в теорию и практику менеджмента

Как уже отмечалось, схема процесса контроля одинакова для всех типов  организаций, но ее содержание зависит  от выбранной системы управления. В механистических организациях, как правило, применяют жесткий  контроль за работой, основное внимание направлено на соответствие текущей  деятельности намеченным стандартам. В органических системах текущий  контроль менее жесткий, но больше спрашивают за достижение требуемых результатов.

Измерение результатов является самым  трудным и дорогостоящим элементом  контроля. Поэтому существует правило, согласно которому менеджер не должен все и как можно точнее измерять. Ему следует принять для себя решение: что измерять, как часто  и для чего в существующей системе  управления на его предприятии.

Охват контролем может быть широким  и ограниченным (Рис. 3 и 4).

Чем больше уровней управления в организации, тем меньше подчиненных  у одного руководителя и тем, соответственно, уже охват контролем. Это более  характерно для механистических  структур. В органических структурах охват контролем, как правило, шире.

От принятой системы контроля зависит  характер управления организацией. Если контроля как такового нет, то управление осуществляется на основе реализации, т.е. менеджеры следят за реализацией  продукции и реагируют на ситуацию ее уменьшения или увеличения. Это  допустимо в стабильной среде  деятельности предприятия.

В нестабильной среде система  управления на основе контроля становится необходимой. Если используется планирование от достигнутого, то стандарты берут  из предыдущего опыта, если долгосрочное планирование – то стандарты определяют на основе экстраполяции. В стратегическом планировании стандарты устанавливают  на основе представлений предприятия  о будущем состоянии внешней  среды и сформулированных им стратегий  адаптации. В стратегическом менеджменте  стандарты определяются исключительно  на основе представления компании будущем  состоянии, которого она должна достичь, и ее намерениях по изменению внешней  среды деятельности. Соответственно контроль приобретает стратегический характер.

В очень изменчивой и агрессивной  внешней среде стандартами, с  которыми сравнивают фактические действия, становятся проекты будущего. Это  могут быть проекты расширения влияния  на рынке за счет новых захватов и поглощений, завоевания нового рынка, проекты конверсии и пр. Проекты  концентрируют внимание на важнейших  стратегических целях.

Использование бенчмаркинга позволяет знать конкурентов  и самосовершенствоваться, чтобы  превзойти их. Стратегические проекты  позволяют поглощать, захватывать, ослаблять конкурентов, создавать  с ними стратегические альянсы и  совместные предприятия, то есть навязывать им свои правила игры. А это заставляет компании еще более интенсивно развиваться  и самосовершенствоваться, используя  комплексный подход к организации  систем контроля.

 

2.4. Свойства эффективного контроля

Эффективность – основное требование, предъявляемое к системе контроля. Эффективность контроля проявляется  в нескольких аспектах:

• достижения целей контроля;
• обеспечения желательного поведения работников;
• соблюдения экономичности, означающей, что затраты на осуществление контроля окупаются.

Люди являются неотъемлемым элементом  системы контроля в организации, на это обстоятельство, как правило, обращают внимание и теоретики, и  практики. Человек имеет суждения, ожидания, рефлексию. Он склонен искать способы ухода от жесткого контроля, приспосабливаться к применяемым  методам и стандартам. Если человек  плохо мотивирован, то никакие, даже самые лучшие стандарты не будут  достигнуты.

Человек всегда ведет себя в соответствии с ситуацией и очень чутко  улавливает недостатки применяемой  системы контроля. Если жестко контролировать дисциплину сотрудников, то это еще  не будет означать, что придя на работу вовремя они будут усердно  выполнять задания. Поэтому при  разработке систем контроля менеджер должен учитывать поведение человека в организации.

Контроль должен быть наглядным  и видимым. Его главное предназначение – предотвратить ошибки, отклонения от стандартов, не допустить кризисы, а не фиксация ошибок. Надо стремиться к тому, чтобы не схватить нарушителя за руку, а чтобы нарушения не произошло. Конечная цель контроля – решение задач, стоящих перед организацией, и своевременное предотвращение проблем, а не сбор текущей информации. Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы ее контрольный механизм был совершенным с точки зрения предназначения и конечных целей.

Контроль должен быть постоянным, а не эпизодическим. Если подчиненные  знают, что их проверяют изредка, то они вычислят периоды наблюдений, и будут демонстрировать хорошую  работу именно в эти время. Но здесь  надо быть очень умелым менеджером, так как излишняя частота наблюдений сделает контроль очень дорогим, а непродуманная наглядность  приведет к нежелательному поведению.

Поведение, ориентированное на контроль означает, что сотрудники всячески подчеркивают ту работу, где проводятся измерения, и пренебрегают той, где подобных измерений не ведется. Поэтому система контроля должна быть тщательно спроектирована, чтобы у сотрудников не было желания хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений при полном игнорировании целей организации.⁹

Например, строго контролируется своевременный  приход на работу, а что сотрудник  делает после этого, остается без  внимания. В этом случае он будет  всячески демонстрировать, что не опоздал, и заниматься делами, которые не имеют отношения к работе (звонить  друзьям по телефону, просматривать  в Интернете криминальную хронику, долго курить в коридоре и пр.).

Другим аспектом проявления поведенческого эффекта является стремление работников скрывать истинную информацию и выдавать ту, за которую их поощряют. Например, если менеджера стимулируют за выполнение плана, то на предплановой стадии он будет  занижать свои действительные возможности. В итоге будут потеряны ориентиры  для развития, контролеры не будут знать, сколько ресурсов должно быть затрачено на самом деле и какие цели реально могут быть достигнуты.

Проведение контроля возможно в  том случае, когда стандарты имеют количественное измерение и соответствуют контролируемому виду деятельности. Если цели трудно измерить, то следует попытаться найти какой-то косвенный показатель. Например, поставлена цель: улучшить психологический климат в коллективе компании. Ее трудно измерить, но косвенно можно оценить по количеству работников, довольных моральной обстановкой на предприятии. Если на момент постановки цели доля довольных, согласно анонимному опросу, составляла 30%, что собственно и послужило поводом к выдвижению подобной цели, а через год стала 50%, то можно считать, что работа по достижению цели действительно ведется. Но если требовалось довести этот показатель за год до 60%, то видно, что темпы движения к поставленной цели недостаточны и следует внести коррективы.

Отсутствие измерителя означает, что  у менеджера нет показателя результативности, а подчиненные не знают, каких  результатов им следует добиться. Менеджер вынужден управлять по наитию, реагируя лишь на ситуацию, которая  при подобном подходе легко может  выйти из-под контроля. Поэтому, если цели невозможно измерить, от них лучше  отказаться.

Эффективный контроль должен быть простым  и гибким. Избыточная сложность делает его непонятным для подчиненных и вызывает естественное желание все упростить, что может привести к еще большей запутанности. Отсутствие гибкости не позволяет своевременно отреагировать на происходящие изменения, приводит к потере результативности и управляемости в организации.

Способствует повышению  эффективности контроля создание информационно-управляющих систем (ИУС), снабжающих менеджеров информацией для принятия управленческих решений и позволяющих подавать на каждый уровень управления только необходимую информацию.

 

 

 

 

Заключение.

В данной курсовой работе автор подробно рассмотрел вопросы:

1. развитие школ менеджмента;
2. сущность и организация контроля.

          1) Зарождение и развитие управленческой мысли может быть представлено как переплетенная цепь трех различных философий: классическая (научная и административная школы); философия человеческих отношений или бихевиоральное направление и математическая школа. В тот или иной исторический период каждому звену цепи придавалось преобладающее значение.

Эволюция управленческой мысли  доказала, что все три звена  взаимосвязаны и необходимы для  формирования научно-обоснованной концепции  управления информационной деятельностью  библиотек, значение которой возрастает в условиях трансформации общественно-экономических  отношений.

Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911г.).

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать  системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и  мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать  не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему  оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

2) Контроль – это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Результаты контроля используются при принятии оперативных решений  до полного завершения процесса, что позволяет скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Как правило, причины отклонений скрыты в неопределенности окружающей среды предприятия, которая объективно обусловлена отсутствием необходимой  информации об условиях деятельности, ограниченной способностью менеджмента  предприятия воспринимать и перерабатывать поступающую информацию, а также  «случайностью» поведения и противодействием участников рынка. Эта неопределенность проявляется в фактических ошибках, совершаемых при планировании и  реализации плана и обусловленных  недостаточностью информации, недостоверным  прогнозом развития, недостатками в  методологии планирования и т. д.

Подобные причины должны выявляться в процессе постоянного  действующего контроля за исполнением  планов и бюджетов и на их основе разрабатываться соответствующие  предложения и мероприятия по выводу предприятия на запланированные  показатели или по корректировке  самих показателей.

Таким образом система  контроля организации, для того чтобы  быть эффективной, должна соответствовать  ряду требований.

1. Контроль должен быть всеобъемлющий
2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.
3. Контроль должен быть экономичным.
4. Система контроля должна быть простой.
5. Контроль должен быть беспрерывным.

Рассмотрев современную  систему организации управления, внешнюю и внутренную среду организации  и функции менеджмента, можно  сделать вывод о том, что же представляет собой отличный менеджмент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список.

 

1. Беляев В.И. «Практика менеджмента»/М.:КНОРУС, 2005 год.

2. Вересов Н.Н. «Работа менеджера над собой» [Электронный ресурс]/ Библиотека учебной и научной литературы/ режим доступа http://www.I-U.ru

3. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»/М.: ИНФРА-М, 2008год

4. Веснин В.Р. «Менеджмент»/М.: Изд-во «Проспект», 2007 год

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарики, 2006год

6. Герчикова И.Н. «Менеджмент»/М.: ЮНИТИ, 2000

7. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. «Американский менеджмент на пороге 21-го века.»/ М.: Экономика, 2009 год

8. Дорофеев В.Д, Шмелева А.Н.,Шестопал Н.Д. «Менеджмент»/М.: Изд-во ИНФРА-М, 2008год

9. Королев В.И. «Основы менеджмента»/М.:Магистр, 2008 год

10. Кузнецова Ю.В., Полесных В.И. «Менеджмент» Учебн. пособие для ВУЗов. – Спб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001год

11. Легенчук Г.Г. «Основы менеджмента» [Электронный ресурс]/xBook, версия II-2.1b. SCO, 2007 год

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»/М.: "Дело 
ЛТД", 2005год.

13. Олдкорн Р. «Основы сменеджмента»/М.: Издательство «Финпресс». 2006год.

14. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту»/М:Изумруд, 2003 год

15. Оучи У. «Методы организации производства (японский и американский подходы)». М.: Экономика, 1984.

16. Семенов А.К., Набоков В.И. «Основы менеджмента»/М:Дашков и ко, 2009 год

17. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента»/М.: Дело, 2005год

18. Уткин Э.А. «История менеджмента»/М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 2007год.

¹ В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

² Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело 
ЛТД", 1994.