Вклад различных школ управления в теорию и практику менеджмента

2.2. Виды контроля

Цель осуществления  контроля – способствовать тому, чтобы  фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Контроль должен быть комплексным и  охватывать все временные этапы  деятельности организации: до того, как  началась работа, чтобы убедиться, что  все есть для ее осуществления; в  процессе выполнения – чтобы не допустить значительных отклонений от намеченного плана; и после  ее завершения, чтобы извлечь уроки  и не допустить повторения ошибок в будущем. Соответственно выделяют три вида контроля – предварительный, текущий и заключительный. Они  имеют одинаковые цели и способы  осуществления, отличаются друг от друга  только временем проведения.

Предварительный, или упреждающий, контроль фокусирует внимание на поступающих в организацию ресурсах – материальных, человеческих и финансовых. Иногда его называют предварительным контролем качества.

В процессе предварительного контроля человеческих ресурсов анализируется качество и достаточность деловых, профессиональных знаний и навыков для выполнения работы, происходит подбор недостающих кадров, переподготовка имеющихся с целью приобретения требуемых качеств.

Предварительный контроль материальных ресурсов состоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведении физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Одним из способов данного вида контроля является выбор поставщиков, доказавших способность поставить качественное сырье, соответствующее техническим условиям, другим – обеспечение необходимого уровня запасов, позволяющего ритмично работать.

Предварительный контроль финансовых ресурсов позволяет обеспечить уверенность в том, что организация будет иметь денежные средства в количестве, необходимом для проведения работ. Прогноз – главное направление при контроле денежных средств. Важный финансовый документ носит название «Прогноз контроля наличности«. Его разрабатывают многие компании, за исключением очень маленьких или неэффективных. В прогнозе осуществляется детальный расчет поступления и использования денежных средств в организации в течение прогнозируемого времени, определяется уровень, ниже которого не должна упасть сумма наличности компании. Эти расчеты обеспечивает менеджеров измерителями их деятельности в дальнейшем, составляют основу для разработки общих операционных и финансовых планов.

Общее правило: если на стадии предварительного контроля выяснилось, что каких-то ресурсов не хватает, а  их поступление весьма проблематично, то работу лучше не начинать, чтобы  не допустить возникновения проблем.

Текущий контроль осуществляется менеджерами всех уровней в виде наблюдения за деятельностью работников организации. Иначе его называют оперативным контролем, так как проводится в режиме текущего времени; он должен обеспечить менеджменту уверенность, что осуществляемая деятельность соответствует запланированной. Если возникают отклонения, то менеджмент должен знать об этом как можно скорее. Своевременный контроль позволяет либо прекратить неэффективную деятельность, либо оперативно внести необходимые корректировки. Если контроль осуществляется с большим лагом, то тогда можно только констатировать опущенные возможности предприятия.

Заключительный  контроль иначе называют контролем по результатам, он проводится либо сразу после завершения работы, либо спустя некоторое время. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем и позволяет избежать повторения выявленных проблем. Также он способствует мотивации, так как позволяет выявить соотношение фактических результатов и вознаграждения и более эффективно сформировать будущие ожидания работников. Результаты заключительного контроля дают информацию руководству организации о качестве системы управления и о ее узких местах, нуждающихся в совершенствовании.

Системы контроля непрерывно совершенствуются. Ф.У. Тейлор был первым, кто обратил  пристальное внимание на организацию  эффективного контроля. Он разработал систему управления, в которой  сначала точно устанавливают, что  необходимо, чтобы люди работали, а  затем контролируют их работу и следят, чтобы она выполнялась наилучшим  образом и с наименьшими затратами. До начала 60-х годов ХХ века развитие контроля осуществлялось преимущественно  на основе положений школы научного управления.

Затем, по мере ужесточения конкуренции, возникла необходимость переноса акцентов на контроль качества. В 1961 году американский ученый А.Б. Фейгенбаум ввел понятие  «комплексное управление качеством», задачей которого являлось создание системы, в которой все сразу  делалось правильно и делался  упор на предупреждение брака так, чтобы  отпала необходимость в проведении частых текущих проверок. При этом ответственность за качество возлагалась  не на контролеров, а на изготовителей  изделий: станочников, бригадиров, сборщиков. Американские ученые и специалисты  впервые осуществили ускоренную широкомасштабную автоматизацию и  компьютеризацию производственных и управленческих операций, создав адаптивные информационные системы, сложный  набор оптимизационных моделей  и количественных методов, способных  быстро обнаруживать и предлагать варианты ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе  производственного цикла.⁶

В процессе реализации систем комплексного управления качеством американские специалисты пошли дальше классического  тейлоризма и стали использовать идеи и принципы общей теории систем и кибернетики. Но на деле оказалось, что разработанные американцами концепции системного подхода к  управлению качеством получили в  Японии большее распространение, чем  у себя на родине.

В японском менеджменте в центре внимания – человек. Там утверждается, что качество нельзя обеспечить путем  проверки, т. е. с помощью технического контроля. Оно должно быть заложено в изделие с самых начальных  этапов его создания. Качество нельзя получить путем проверки. Управление качеством с основным вниманием  на контроль – это управление старого  стиля. Контроль – это страх, это  феодальный стиль управления. Нужен  новый стиль – перестройка  сознания, которая требует соответствующего образования и воспитания!

В японской системе подчеркивается, что 80-85% проблем качества связано  с несовершенством системы управления производством, ответственность за которую несет высшее руководство.⁷

Многие идеи японской системы управления качеством легли в основу создания международных стандартов ISO серии 9000, согласно которым каждая компания должна иметь сертификат качества, чтобы заказчики продукции или  услуг доверяли их уровню и продолжали работать с компанией. Внедрение ISO 9000 привело к так называемой менеджерской революции. Она началась в Японии и с середины 80-х годов распространилась на США. Ее итогом стала ликвидация на предприятии бюрократической, жесткой  иерархической организации и  замена ее современной, состоящей из рыночно-ориентированных групп, отвечающих за продажу произведенных ими  товаров, оригинальность их рекламы  и соотношение «цена – качество».

Система тотального управления качеством (Total Quality Management) стала центральной идеей в японском менеджменте, стратегическим подходом к производству самого лучшего товара или услуги. Система подразумевает отказ от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, исключает возможность снижения качества в целях увеличения выпуска. Соответственно исключаются противопоставление качества и эффективности, выбор стратегий – либо высокое качества, либо низкая цена.

Важнейшим компонентом системы  является полное перераспределение  ответственности за обеспечение  качества на предприятии: она возлагается, прежде всего, на рабочих и линейный персонал. Рабочие контролируют предыдущие технологические операции и обязаны  остановить конвейер и отправить  изделие на доработку тому, кто  допустил брак. Фамилия виновника  высвечивается на табло в цехе или перед входом в столовую, что  создает мощный стимул к бездефектной работе.

Особое место занимают вопросы  взаимоотношений с поставщиками узлов и изделий. Плохое качество комплектующих узлов и деталей  может стать для компании фатальным. Поэтому крупные фирмы распространяют свою практику контроля качества на независимые  организации субподрядчиков.

Важную роль в системе TQM играют известные «кружки контроля качества». Их деятельность хорошо описана в  литературе, но нигде, кроме Японии, они не действуют так эффективно.

В традиционной системе контроля менеджер нацелен на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве  случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. В усложняющейся  внешней среде предприятия столкнулись  с задачей поиска методов опережающего контроля. Возникла новая система  – контроллинг, область задач  которой много шире традиционного  контроля.

Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

На первой стадии внедрения  контроллинг действует как сигнальная система, которая оповещает о  том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Развитие контроллинга предполагает повышение  ответственности каждого работника  и использование ими методов  самоконтроля и самоуправления. В  итоге самостоятельность должна заменить зависимость, самоуправление – подчинение, доверие – контроль.

В 90-х годах ХХ века стали  активно обсуждаться идеи бенчмаркинга, нового подхода к управлению предприятием, обеспечивающего рост его конкурентоспособности. Бенчмаркиг зародился в конце 50-х  годов в Японии, но по-настоящему стал востребован в 90-х, когда набрала  силу глобальная конкуренция, усилилось  внимание к качеству и стала особенно остро ощущаться необходимость  адаптации и использования мировых  достижений в области производственных и бизнес-технологий. Естественной причиной интереса к бенчмаркингу стало  развитие систем тотального управления качеством, позволяющих компании понять, что она делает «плохо», и как  это может быть сделано лучше.

Основная идея бенчмаркинга – сравнение результатов своей деятельности с достижениями конкурентов. Она не является сверхновой, так как практикой сравнения занимались давно. Но если раньше только собирали информацию о конкурентах, то современный бенчматкинг – это инструмент для определения возможностей самосовершенствования. Бенчмаркинг – это и передовая технология конкурентного анализа, и способ непрерывного совершенствования, и сам процесс совершенствования, и важнейшее условие выживания компании в конкурентной борьбе. В основе бенчмаркинга лежат следующие положения: концентрация на качестве продукции и услуг, анализ и совершенствование бизнес-процессов, развитие системы тотального управления качеством в процессе планирование бенчмаркинговой деятельности, систематическое проведение внешнего бенчмаркинга.

Использование идей бенчмаркинга ознаменовало новый этап в развитии контроля. Если в традиционном контроле стандарты для сравнения берут  из плана своего предприятия, разработанного на основе прошлого опыта, в стратегическом менеджменте – из представлений  компании о будущем, то в бенчмаркинге их формируют на основе анализа результатов  деятельности основного конкурента. При этом ставится задача непрерывного самосовершенствования и достижение превосходства над конкурентом. Но так как конкуренты не стоят  на месте и тоже самосовершенствуются, то процесс развития становится всеобщим, развитие компаний ускоряется.

2.3. Организация процесса контроля в менеджменте

Наличие системы контроля означает, что в организации есть способ удерживать деятельность под  контролем. Существует огромное множество  организаций, но принципы построения системы  контроля универсальны для всех. Как  правило, выделяет следующие семь элементов, раскрывающие суть создания системы  контроля:

• планирование в измеряемых параметрах,
• сравнение планируемых и реальных результатов,
• частота сравнения,
• сообщение о заметных отклонениях,
• оперативность информации,
• выбор предпринимаемых действий,
• оценка и эффективность затрат.

Р. Олдкорн, например, объясняет  процесс контроля так. В системе  контроля все начинается с плана (рис. 2.). «Это стадия, когда ответственное  лицо говорит: Это то, что мы собираемся сделать, и вот так мы это собираемся сделать» (блок 1). Это ведет к действиям (блок 2) – стадия «взяться за работу». Блок 3 (сравнение плана с реальными  результатами) может быть охарактеризовано выражением: «это то, что мы хотели получить, а вот то, что мы получили».

Блок 4 (да или нет?) следует сразу  же за блоком 3 и задает вопрос: «Получили  ли мы то, что хотели?». Если ответ  положительный – «да», то идем к  блоку 5 «хорошие новости». Процесс  не завершается, он возвращается к этапу  планирования действий, эффективно иллюстрируя: «Что мы запланировали, то прекрасно  выполнили». Если же ответом на вопрос блока 4 оказалось «нет», то переход  осуществляется к блоку 6 «Что делать?». Очевидно, что существует три варианта: либо произошла неконтролируемая аномалия, тогда ничего предпринимать не требуется, или же что-то было сделано неверно, в этом случае мы должны проинформировать исполнителя в блоке 2. Третья возможность  заключается в том, что мы приняли  неосуществимый план, тогда следует  известить об этом «прожектеров»  в блоке 1. Все это звучит примитивно, но здесь есть как преимущества, так и проблемы, и система контроля может создать не меньше проблем, чем она сама способна предотвратить, если ею не управлять надлежащим образом. За каждым из шести блоков скрываются нюансы, которые следует иметь  в виду⁸».