Важнейшие элементы внутренней структуры организации. Построение организации. Факторы, определяющие выбор организационной структуры

Функциональная организационная  структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

 Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных  структур:

- более глубокая проработка  решений по функциональным направлениям

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; 

- высвобождение линейных менеджеров  от части задач, решаемых функциональными  руководителями.

 Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.⁴ Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

- проектная — временная структура,  создаваемая для решения конкретной  задачи. Смысл этой структуры  состоит в том, чтобы для  решения задачи собрать в одну  команду всех специалистов, осуществить  проект качественно и в короткий  срок, после чего проектная структура  распускается;

- матричная — функционально-временно-целевая  структура. Это особый вид организации,  целиком построенной по проектному  типу, действующей длительное время,  что характерно для организаций,  постоянно существующих в проектной  форме.

Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции  в организации, включенности в конкретное подразделение. Преимущества матричной  организационной структуры:

- активизация деятельности руководителей  за счет создания программных  подразделений и резкого увеличения  контактов с функциональными  подразделениями;

- гибкое использование кадрового  потенциала организации. Недостатки  структуры такого типа заключаются  в сложности самой структуры,  вызванной наложением большого  количества вертикальных и горизонтальных  связей, а также в сложности  управления организацией в ситуации  отсутствия единоначалия.

2.3 Задачи организации

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это  предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом, в заранее оговоренные  сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а  его должности. На основе решения  руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой, и думать не мог Смит.

2.4 Технологии

Технология имеет гораздо более  широкое значение, чем традиционно  считается. Включает в себя технические  средства и способы их комбинирования и использования для получения  конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и  осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время  в связи с появлением всё более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для организации. Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить её организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на её «организм». «Технология- это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.⁵ Технология подразумевает стандартизацию, то есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

2.5 Люди

Люди являются основой любой  организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям, и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

 

 

 

 

 

3. Построение организации

 

Существуют три главных этапа  в построении любой организации:

1)  определение характера выполняемой работы;

2)  распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера  выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер⁶ выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

- деятельности, определение той  работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений, какого вида решения  будут приниматься, и какое  участие в этом будет принимать  тот или иной менеджер;

- отношений, то есть определение  того вклада в общее дело, который  должен внести менеджер; лиц, с  которыми менеджер должен взаимодействовать.

Распределение работ между  отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов  менеджмента, построение логических групп.

В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

 Организационные схемы, таблицы. Руководителю рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной,  а линии взаимоотношений стали искаженными.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности).

Взаимоотношения членов организации. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

- линейные отношения;

- функциональные отношения; 

- отношения управленческого  аппарата;

- латеральные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого  аппарата - данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.⁷

Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными  руководителями, как бы от имени  и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего.

Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Факторы, определяющие выбор организационной структуры

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

- размер и степень  разнообразия деятельности, присущие  организации;

- географическое размещение  организации;

- технология;

- отношение к организации  со стороны руководителей и  сотрудников  организации;

- динамизм внешней среды;

- стратегия, реализуемая  организацией.

1) Организационная структура должна  соответствовать размеру организации  и не быть более сложной,  чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.⁸