Управління якістю та конкурентоспроможністю продукції

Принципи розробки стратегії:

1.Орієнтація на довгострокові  глобальні цілі підприємства  як господарської системи та  економічні інтереси його власників.

2.Багатоваріантність можливих  напрямків розвитку, яка обумовлена  динамічністю зовнішнього середовища  підприємства.

3.Безперервність розробки стратегії, постійна адаптація до змін, що  відбуваються у внутрішньому  та зовнішньому середовищі.

4. Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень  за окремими напрямками діяльності  підприємства, видами ресурсів, функціями  тощо.

В процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегій, які можна класифікувати за наступними ознаками:

1. За напрямками діяльності розробляють такі види допоміжних стратегій – маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямків та видів діяльності.
2. Залежно від виду ресурсів, управління якими здійснюється, розробляються допоміжні стратегії формування та використання трудових ресурсів, основних фондів та матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу та інших необхідних підприємству ресурсів.
3. Залежно від темпів розвитку розрізняють стратегії:

• стратегія прискореного зростання – передбачає значне підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, та пов’язана з високим ризиком;

• стратегія обмеженого зростання – характерне встановлення цілей від досягнутого. Така стратегія характерна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні;
• стратегія збереження становища – орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Показники діяльності підприємства визначаються, виходячи з темпів, що прогнозуються, та характеру зміни ринку діяльності підприємства;
• стратегія скорочення – приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді та при загрозі банкрутства.

 В межах даної стратегії можливі наступні альтернативи:

• ліквідація підприємства;
• “відсічення зайвого”, тобто реорганізація або ліквідація окремих підрозділів підприємства;
• скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація (диверсифікація).

Залежно від способів забезпечення розвитку розрізняють такі види стратегії:

• стратегія концентрованого розвитку – подальший розвиток підприємства забезпечується за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші);
• стратегія диверсифікованого розвитку – за рахунок диверсифікації діяльності та освоєння нових ринків збуту;
• стратегія інтегрованого розвитку – за рахунок утворення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції із своїми контрагентами.

 

1.2. Планування  і прогнозування діяльності підприємства

 

Управління розвитком підприємства можна розглядати як циклічний процес, що складається із п'яти основних блоків:

- діагностичний аналіз, під час  якого вивчається стан підприємства  внаслідок впливу внутрішніх  та зовнішніх, контрольованих та  неконтрольованих чинників;

- підготовка, прийняття та реалізація  ділових настанов, цілей діяльності;

- стратегічне планування, яке передбачає  формування відповідно до намічених  цілей ієрархії стратегій і  побудову обґрунтованої системи  прогнозів і довгострокових планів розвитку підприємства;

- тактичне планування, яке передбачає  розробку та реалізацію оперативних  дій;

- управлінський контроль, що включає  збір та оцінку даних щодо  діяльності підприємства, рішення  про проведення ревізії знову  діагностичного аналізу.

Реалізація стратегії розвитку підприємства передбачає побудову збалансованої системи прогнозів і планів на довго -, середньо- і короткострокову перспективу. Розвиток підприємства має бути прогнозованим і керованим. Персонал має знати, до яких цілей прагне підприємство, якими шляхами може відбуватися досягнення встановлених цілей, які завдання в загальній системі має виконувати кожен підрозділ і конкретний працівник. Прогноз - науково обґрунтоване судження про можливий стан об'єкта (підприємства) в майбутньому і (або) альтернативні шляхи і строки їх реалізації. Прогнозування розвитку підприємства - процес розробки прогнозів, що грунтується на наукових методах пізнання економічних явищ, наукове обґрунтування можливих якісних і кількісних змін стану підприємства в майбутньому, а також альтернативних способів і строків досягнення очікуваного стану.

Економічні прогнози необхідні для визначення шляхів розвитку підприємства та економічних ресурсів, що забезпечують його динаміку, для виявлення найбільш імовірних й економічно ефективних варіантів довго -, середньострокових і поточних планів, обґрунтування основних напрямків економічної і технічної політики, передбачення наслідків прийнятих рішень і здійснюваних заходів. Сучасні економічні умови вимагають максимального розширення фронту прогнозування, подальшого вдосконалення методології та методики розробки прогнозів. Чим вищий рівень прогнозування процесів розвитку підприємства, тим ефективнішими є процеси планування й управління на підприємстві. Однак не слід забувати про те, що прогноз має імовірнісний характер. Стратегічний аналіз та прогнозування сприяє зменшенню невизначеності середовища, дозволяє зорієнтуватися в оточенні й перейти до вибору варіантів дій у певній стратегічній перспективі. Планування - це визначення цілей і показників діяльності в майбутньому, а також постановка задач і оцінка необхідних для їх вирішення ресурсів. Планування як основна функція менеджменту означає вироблення і прийняття певної постанови, письмової чи усної, в якій перед об'єктом управління буде поставлена та чи інша мета. Ця постанова - управлінське рішення. Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль всіх членів організації до досягнення її загальних цілей. З цієї функції розпочинається процес управління, і від якостей залежить успіх організації.

 

1.3. Розробка і  впровадження нововведень

 

Ефективність управління інноваційною діяльністю підприємства великою мірою залежить від спроможності системи менеджменту організовувати процес реалізації інноваційних завдань і проектів.

Насамперед слід визначити, що під організацією інновацій розуміють:

1. Суб'єкт, який займається інноваційною  діяльністю: наукові інноваційні  підприємства, вищі навчальні заклади, суб'єкти малого підприємництва, науково-технічні комплекси та об'єднання тощо.

2. Організаційну структуру - як  сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних  підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), які здійснюють основну  творчу діяльність, спрямовану на створення інтелектуального продукту - інновацій, а також виробничих, допоміжних і управлінських підрозділів, які забезпечують виконання планів НДДКР та реалізацію інноваційних проектів.

3. Процес упорядкування інноваційної  діяльності, регламентуючі процедури форм, методів, процесів, які використовують в процесі інноваційної діяльності.

Розглянемо детальніше ці аспекти організації інновацій.

Серед суб'єктів, які займаються впровадженням і виробництвом нововведень, як правило, виділяються великі фірми, що мають гарну ресурсну базу, кваліфіковані кадри і певні позиції на ринках. У Західній Європі накопичений великий досвід інноваційного розвитку, хоча дослідники безпосередньо не пов'язують розмір фірми із кількістю винаходів. Але у Франції й Великобританії поширена думка, що на стадії наукових розробок головну роль відіграють академічний і вузівський сектори та малі фірми. На етапі дослідного виробництва, маркетингу і збуту на перший план виступає різномасштабний бізнес, у той час як виробництво й дифузія нововведень здійснюються на великих і середніх підприємствах і в промислових компаніях.

Організація нового типу має дві осі орієнтації. Перша - на внутрішні структури, внутрішні взаємодії елементів, факторів і підсистем. Ця орієнтація заснована на децентралізації та самостійності підрозділів, що й забезпечує їхню високу маневреність, оперативність, множинність форм організацій, неоднорідність нових методів, технологій, продуктів і послуг, гнучкість структур і методів управління.

Друга вісь системи орієнтована на зовнішнє середовище, вона пов'язана з реалізацією довгострокових тенденцій, зі стабільністю функціонування системи в зовнішньому середовищі. Ця друга тенденція розвитку організації заснована на механізмі консолідації та інтеграції, що створює синергетичний ефект, який реалізується в підвищенні позитивного ефекту, що виникає від об'єднання спрямованих на одну мету зусиль.

В організації нового типу широко використовуються взаємодоповнюючі процеси інтеграції та диверсифікації. Вертикальна інтеграція, або комбінування з попередніми стадіями, може бути організована як у рамках єдиної організації, через внутрішньо організований ринок, так і на постійних контрактах. Інтеграція орієнтована на активізацію науково-дослідної й виробничої діяльності компанії. На змішаній корпоративно-ринковій основі формуються нові організаційні побудови постійного і тимчасового типу, засновані на інтеграції всіх ланок інноваційного циклу, з одного боку, і на створенні механізмів координації й консолідації діяльності окремих фірм, підприємств інноваційного бізнесу й інших організацій як між собою, так і з інститутами ринкової економіки - з другого.

 

1.4. Формування  оптимального асортименту продукції

 

Формуванню товарного асортименту передує розроблення асортиментної концепції. З останньою ототожнюють побудову оптимальної асортиментної структури товарного пропонування. За її основу беруть споживчі вимоги певних груп (сегментів ринку), а також необхідність забезпечити підприємству найефективніше використання сировинних, технологічних, фінансових та інших ресурсів для виготовлення продукції з низькими витратами. Мета асортиментної концепції полягає в тім, щоб спрямувати підприємство на випуск товарів, які найбільше відповідають структурі та різноманітності попиту конкретних покупців. Отож, асортиментна концепція — це своєрідна програма управління розвитком виробництва та реалізації товарів. Цільова частина цієї програми стосується оптимізації структури асортименту, а програмна — передбачає систему заходів для досягнення такої структури у заздалегідь визначений період. Досягнення відповідності між асортиментним пропонуванням товарів і попитом на них базується на визначенні та прогнозуванні структури асортименту. За прискореного науково-технічного розвитку виробництва та значної диференціації потреб прогнозування тенденцій розвитку асортименту на віддалену перспективу має недостатню вірогідність. Тому прогнозуються лише головні напрямки розвитку, що допоможуть забезпечити майбутній ринковий попит. Суть формування асортименту полягає в плануванні всіх видів діяльності, спрямованих на відбір продуктів для майбутнього виробництва та реалізації на ринку, а також приведення властивостей цих продуктів у відповідність до вимог споживачів. Зрозуміло, що це, по суті, безперервний процес, який здійснюється протягом усього життєвого циклу продукту, починаючи з моменту зародження задуму аж до вилучення продукції з товарної програми.

Формування товарного асортименту підприємства неможливе без визначення його принципової спрямованості, обсягів і супутніх послуг. У сучасному виробництві всі ці напрямки тісно взаємозв’язані і не диференціюються, що потребує досягнення компромісу між різними сферами виробничо-комерційної діяльності підприємства. У найзагальнішому вигляді   система формування асортименту передбачає здійснення таких заходів:

1) визначення поточних і перспективних  потреб споживачів, аналіз наявних  способів використання продукції  і особливостей споживчої поведінки  на відповідних ринках;

2) оцінка товарів-аналогів, що їх  виробляють конкуренти, за тими самими напрямками;

3) критична оцінка власних виробів  та аналогічної продукції конкурентів  з позицій покупців;

4) коригування асортименту у  зв’язку зі змінами рівня конкурентоспроможності  окремих товарів;

5) вивчення пропозицій щодо створення  нових продуктів та поліпшення властивостей вироблюваної продукції, а також нових способів та сфер використання товару;

6) розроблення специфікацій нових  або поліпшених продуктів відповідно  до вимог покупців;

7) вивчення можливостей виробництва  нової або модернізованої продукції з урахуванням можливих цін, собівартості, рентабельності;

8) розроблення спеціальних рекомендацій  для виробничих підрозділів щодо  якості, найменування, упаковки продукту  згідно з результатами проведених  випробувань виробу;

9) оцінювання всього асортименту та внесення змін до нього.

У процесі управління товарним асортиментом фірми вживають такі заходи:

• періодично ревізують наявний асортимент і приймають рішення щодо конструктивних змін товарів і технології виробництва, а також стосовно доповнення товарного асортименту новими виробами і вилучення окремих товарів з виробництва;
• безперервно контролюють вплив зовнішніх чинників — зниження та підвищення попиту на окремі товари на окремих сегментах ринку, зміни товарного пропонування конкурентами, удосконалення технології виробництва тощо;
• здійснюють технічні дослідження товарів і процесів їх споживання залежно від потреб та становища фірми на ринку;
• забезпечують відповідне обслуговування споживачів щодо організації використання товарів наявного асортименту та надання допомоги в оцінюванні специфічних індивідуальних вимог замовників;
• забезпечують необхідну інтенсифікацію зусиль для формування попиту під час оцінки, створення та пропонування ринкові нового товару й дальшого стимулювання попиту на нього;
• здійснюють цілеспрямований пошук ідей нових товарів;