Управління стресовими ситуаціями на ТзОВ « Завод «Техмаш»

 людини. У цій ситуації людина почуває себе як би не при справах, не знає, куди прикласти свої сили, втрачає почуття своєї значущості і потреби, що позначається на їх моральному настрою і на взаєминах з навколишнім середовищем. Правда, серед керівників виробництва явище недовантаження зустрічається досить рідко, але цілком скидати з рахунків цю причину не можна. Впливають на стрес і різкі зміни навантаження керівників. Це, як правило, пов'язано з посадовим переміщенням, нерідко викликаним станом здоров'я. Зменшення навантаження при такому переміщенні дуже болісно переживається керівниками і часто призводить до виникнення стресу в таких ситуаціях, коли здавалося б, ніяких причин для цього немає. От один із прикладів. Головний технолог великого підприємства за станом здоров'я перейшов на більш спокійну і навіть більш високооплачувану роботу. На посаді головного спеціаліста він майже щодня піддавався стресу. Здавалося б, на новій посаді він повинен був знайти себе і спокійно трудитися. Однак цього не відбулося. Різке зниження навантаження ніби вибило його зі звичної колії, і відчуття своєї непотрібності стало для нього найсильнішим стресором. Інший приклад. Начальник великого цеху, що проробив на цій посаді не один десяток років, теж за станом здоров'я попросив звільнити його з посади, яку він обіймав. Прохання задовольнили. При наступному працевлаштуванні його, у першу чергу, цікавило не те, як нове призначення відіб'ється на його матеріальному добробуті, а те, що він повинен буде робити, тобто які будуть його функції. Він справедливо побоювався того, що різка зміна навантаження, відрив від звичайного йому виробничого життя також приведе його до відчуття своєї непотрібності. 
         Другим фактором є конфлікт ролей. Він виникає коли до праці пред'являють суперечливі вимоги. Конфлікт ролей може відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності. Два керівники в службовій ієрархії можуть дати робітнику суперечливі завдання. Конфлікт ролей може з'явитися також у результаті різниці між нормами групи і вимогами організації. В цій ситуації індивідуум може відчути напругу і неспокій, тому що хоче бути прийнятий групою, з однієї сторони, і зберегти вимоги керівника, з іншої.

Третій фактор — невизначеність ролей. Невизначеність ролей виникає, коли працівник не впевнений в тому, чого від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але вони будуть невизначеними. Люди повинні мати правильне уявлення про очікування керівника, про те. що і як вони мають робити і як їх після цього будуть оцінювати.

Четвертий фактор — нецікава робота. Люди, які мають більш цікаву роботу, проявляють менше неспокою і менше схильні до фізичних недомагань, ніж які займаються нецікавою роботою. 
На додаток до цих факторів, стрес може виникнути через погані фізичні умови. Наприклад, відхилення в температурі приміщення, погане освітлення або надмірний шум. Неправильні співвідношення між повноваженнями і відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації і необгрунтовані вимоги один до одного також можуть спричинити стрес.

Важливими джерелами  стресу є взаємини з вищестоящими керівниками, з керівниками, рівними  за рангом, і зі своїми підлеглими. Особливу значимість тут відіграють неприязні відносини не тільки між вищестоящими і нижчестоящими керівниками, але і з колегами по горизонталі. Стан стресу в подібних випадках викликає вже саме чекання виробничого конфлікту, і будь-який незначний промах одержує неадекватну взаємну оцінку, приводячи найчастіше до обопільного стресу.

Істотний вплив на виникнення стресу робить некомпетентність підлеглих, а  також контакти з "важкими" (некомунікабельними) особами. 
Для керівника дуже важливим є одержання достовірної своєчасної і повної інформації. Тому коли він такої інформації не має, то практично завжди потрапляє в стан стресу.[9]

Для керівників оперативної ланки  важливою причиною стресу є необхідність виконання термінових робіт, що не завжди повною мірою забезпечені зовнішніми стосовно підрозділу службами: цехами-суміжниками, відділами матеріально-технічного постачання, службами ремонту і налагодження устаткування тощо. При цьому для начальників цехів і майстрів велика завантаженість оперативною, не завжди, властивою їм роботою, і терміновість її виконання є основною причиною стресу. 
Багато в чому подібні погляди на причини стресу висловлюють і закордонні фахівці, хоча інші умови виробництва накладають і свої специфічні особливості на виникнення явищ стресу. Однію з головних причин стресу, про що майже не пишуть західні дослідники, є страх втратити роботу. Цей стресор, варто відмітити, набуває дедалі більшої значимості і в Україні.

Ось, наприклад, як оцінює причини  стресу американський фахівець Фіглер Хомер: незадоволеність організацією управління, некомпетентність підлеглих, непоінформованість про стандарти продуктивності, недовіра персоналу до менеджменту і недовіра з його боку до персоналу, несумісність з колегами по роботі, незадоволеність працею, нездатність підприємства задовольнити особисті потреби працівників тощо.

Інший американський дослідник  Ф.Майкл важливими причинами стресу вважає ступінь відповідальності керівника за роботу в цілому чи роботу групи співробітників, а також численність обов'язків, що виконуються. Останнє повною мірою відноситься до оперативних керівників виробництва, і, мабуть, це є одним з важливих факторів того, що керівники цехів більш часто знаходяться в стані стресу.

Розглядаючи зовнішні об'єктивні причини виникнення стресу, не можна залишати осторонь і причини внутрішні, пов'язані з конкретним керівником як з особистістю. Вчені встановили зв'язок між характером керівників і стилем їхнього управління, з одного боку, і частотою виникнення стресових ситуацій — з іншого. От що показали опитування керівників з цього приводу. Відсоток керівників з холеричним складом характеру, що перебувають у щоденному стані стресу, дорівнює 21 % від загального числа керівників-холериків, тоді як для керівників-флегматиків він складає 16 %, керівників-сангвініків - 5%.Випробовують стан стресу кілька разів у тиждень керівники-холерики - 35,5 %, флегматики — 34 %, сангвініки — 29 % від загального числа керівників кожної категорії.[4]

Особливо яскраво зв'язок характеру керівника з частотою стресових ситуацій виявляється  в начальників цехів. Так, щодня  перебувають у стресі 40% холериків, тоді як флегматики і сангвініки, які  щодня попадають у стресові ситуації, становлять відповідно 20 % і 13 %. Істотний вплив робить на стреси і стиль управління. Спостереження показують, що практично всі керівники, які дотримуються авторитарного стилю управління, випробовують стан стресу частіше, ніж керівники-демократи. Логічно тут усе ясно. Автократ не терпить заперечень, і коли вони є, він впадає в стрес. 
На тісний зв'язок між стресом і вищезгаданими факторами вказують і закордонні фахівці, які підкреслюють, що характер роботи, яка виконується, і специфіка розв'язуваних задач виявилися тісно пов'язаними з умовами виникнення стресу в процесі роботи, а методи і стиль керівництва також можуть бути причинами функціонального стресу. Істотний вплив на рівень стресу роблять становище індивідуума в організації й його місце в ієрархії.

Велике значення для  виникнення стресу мають постановка керівником занадто високих, іноді на даному етапі нереальних цілей і прагнення домогтися їх здійснення за будь-яку ціну, нетерпіння і навіть, можна сказати, надмірне честолюбство.

Персональні фактори. Кожна людина бере участь в багатьох видах діяльності, не пов'язаних з організацією. Ці приватні явища (події) також бувають потенційною причиною стресу, що може призвести до зниження результатів роботи. Позитивні життєві події, підвищення по службі або значне збільшення доходу також можуть викликати такий же або навіть більший стрес, як і негативні.

Результати досліджень говорять, що причиною стресів у 61 % випадків є службові проблеми, сімейні  хвилювання і фінансові труднощі; 22% випадків викликані причинами "психологічного характеру", а 7% - серйозними захворюваннями.

Розглядаючи явище стресу, необхідно оцінювати його глибину. З погляду медицини, стрес викликає в людини почастішання пульсу, підвищення кров'яного тиску, головний біль. Частий вплив сильного стресу може призвести до зниження розумових здібностей, до втрати правильної орієнтації в конкретній ситуації і можливостей прийняття правильних рішень. Згадайте, чи багато вам доводилося бачити прикладів, коли людина у стані сильного стресу прийняла б єдино правильне рішення. Такі випадки надзвичайно рідкі, особливо для тих керівників, що часто попадають у стресові ситуації.

Але з іншого боку, хіба не частішає у Вас серцебиття, якщо Ви маєте виступати перед аудиторією, хіба не хвилюєтеся Ви, входячи в  кабінет вищестоящого керівника  з питанням, рішення якого може бути і не таким, як Ви хотіли б; хіба, нарешті, Вас не кидає в жар чи холод, коли Ви сідаєте в крісло дантиста? Але ж усе це є не що інше, як явище стресу, і в той же час це наше звичайне повсякденне житія, що, підкреслюємо ще раз, без стресів неможливе в принципі. А тому треба говорити не про те, як уникнути стресу, як домогтися його виключення з практики, — це безглуздо, а про те, як не допускати виникнення стресових ситуацій там, де в цьому немає ніякої необхідності, як зменшити негативний вплив стресів на людський організм, як домогтися того, щоб керівники, які мають великий життєвий і виробничий досвід, не були змушені в розквіті творчих здібностей за станом здоров'я передчасно залишати свої посади. Стресу потрібно протистояти. [13]

2.3 Рівні та методи управління стресами

          Управління стресами — це процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою адаптації особи до стресової ситуації, усунення джерел стресу й оволодіння методами їх нейтралізації всім персоналом організації.[2]

Існує два рівні управління стресами :

Перший — на рівні  організації, у результаті змін у політиці, структурі виробництва, полягає у виробленні чітких вимог до співробітників, оцінці їх діяльності. У деяких організаціях, переважно в закордонних компаніях і в окремих вітчизняних банківських структурах, проводять тренінги релаксації (2—3 рази на тиждень після роботи) із використанням аудіокасет під управлінням психолога. Проводяться також комунікативні тренінги для розвитку комунікативної культури співробітників, оволодіння навичками зняття напруги, виїзні ігрові тренінги з метою зняття напруги в колективах, зміцнення зв’язків між співробітниками. Вони допомагають людині почувати себе краще, розслабитися, відновити свої сили. Подібні програми існують і застосовуються на рівні всієї організації, особливо багато їх розроблено в останні роки на підприємствах країн Західної Європи й США. 
     Наприклад, у Швеції закон 1991 року про «Виробниче середовище» заохочує працівників змінювати свою робочу обстановку, пристосовувати її для себе, а адміністрації пропонується в усьому їм допомагати. У цих країнах професійний стрес розглядається в контексті загальної обстановки на фірмі й у суспільстві. У багатьох програмах на перше місце ставиться завдання зменшення стресу за рахунок кращої організації праці, зміни характеру праці, установлення реальних планових завдань, поліпшення особистих взаємин в організаціях, створення невеликих робочих груп. Американські компанії все частіше стикаються з вимогами про виплату компенсацій за «професійний» стрес і достатньо часто їх виплачують. Якщо в 1983 році з усіх судових позовів, пред’явлених фірмам, 15 % стосувалися плати за професійний ризик, то в 1993 році їх кількість становила вже 40 %, а задовольняються ці позови в два рази частіше, ніж позови з приводу шкоди здоров’ю.

Другий рівень управління стресом здійснюється на рівні окремої  особи. Цей спосіб полягає в тому, щоб уміти справлятися зі стресами індивідуально, використовуючи рекомендації та спеціальні програми з нейтралізації стресів.

Такі програми включають медитацію, тренінг, фізичні вправи, дієту й іноді навіть молитву. Вони допомагають людині почувати себе краще, розслабитися, відновити сили.[10]

Люди, які страждають від надмірного стресу на роботі, можуть застосовувати такі методи:

1.Слід розробити систему пріоритетів у своїй роботі. Роботу слід оцінити таким чином:

1. зробити сьогодні;
2. зробити на цьому тижні;
3. зробити, коли буде час.

 2. Необхідно навчитися говорити "ні", коли досягнута межа, після якої людина вже не може взяти на себе більше роботи.

3. Слід налагодити ефективні й надійні відносини з вищестоящим керівником.

4. Не слід погоджуватися з керівником або кимось іншим, хто ставить суперечливі вимоги.

5. Доповідати керівнику про нечіткість завдання.

6.Поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами.

7. Не скаржитись, обдумувати кожен свій крок.

8. Уміло організовувати свій відпочинок.

9. Вивчати відповідну літературу й отримані знання застосовувати на практиці.

Для управління стресами менеджерам можна запропонувати:

• вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;
• вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і нахилів працівників;
• надавати працівникам за можливістю повну характеристику майбутньої роботи;
• дозволяти працівникам обгрунтовано відмовлятися від роботи;
• вміло пояснювати необхідність виконання роботи;
• приймати оптимальні рішення;
• визначати чіткі зони повноважень;
• удосконалювати комунікації;
• використовувати стиль керівника відповідно до ситуації;
• не приховувати виробничої господарської інформації;
• забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;
• застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;
• бути наставником щодо підлеглих;
• підвищувати кваліфікацію підлеглих;
• розвивати здібності підлеглих;
• при необхідності сприяти працівникам у зміні робочого місця.[11]

Зміни будуть неминучі. Але  зміни викликають стрес, гігантську напругу, яка зачіпає всю організацію  і кожного працівника. Так виникає  диле 
ма. Конкурентоспроможність організації вимагає гнучного планування і 
швидкої реакції на зміни. Але сама гнучкість, яка забезпечує зростання 
організації, породжує стрес, здатний загальмувати зростання. 
        Як знизити стрес, обумовлений необхідними змінами? Ось деякі рекомендації:

• Чітке розмежування функцій в управлінні. Кожен керівник повинен

однозначно представляти границі своєї компетенції. Тут  особливо важливо правильно розподілити  управлінські функції серед підлеглих, надавши їм разом з відповідальністю і необхідні права для їхнього належного виконання.  

• Необхідно цілком звільнитися від справ, що під силу підлеглим.
•   Ретельно планувати розподіл свого робочого часу, передбачивши в кожен його відрізок виконання тільки однієї роботи.
• Не втручатися в дії своїх підлеглих при кожному порушенні процесу виробництва.
• Постійно пам'ятати, що джерелом стресу часто є не тільки Ваша робота, але і Ви самі, і з цього погляду важливо навчитися оцінювати себе збоку. Причому як зразок для себе можна взяти яку-небудь реальну чи гіпотетичну особистість, що найбільш стійка до стресу, і ставити собі запитання, а як би вона (ця особистість) поступила в цій ситуації під час вирішення складних і гострих проблем. Часто те, що для одного є причиною гострого стресу, на іншого в аналогічній ситуації практично не робить ніякої дії.

Отже, зниження впливу стресу сильно залежить від самої людини, від її здатності панувати не тільки над обстановкою, але і над  власними емоціями. 
           На значимість останнього фактора вказується й у зарубіжній пресі. Причому підкреслюється, що психічне і фізичне благополуччя керівника найчастіше залежить від нього самого. У той же час у США проводиться регулярний медичний контроль керівників зі зняттям так званих "профілів ризику", що є ефективним засобом попередження захворювань. У цьому зв'язку треба вказати, що велике значення для протистояння стресу має фізичний стан людини, тому варто приділяти пильну увагу фізичному тренуванню свого організму. Важливим фактором зниження негативного впливу стресу є переключення схвильованої людини на інтенсивну м'язову роботу, і якщо правильно організувати режим, то ніякий темп життя не небезпечний для здоров'я. Стрес неминучий і необхідний, і головна проблема керівника не в тому, як його уникнути, а як навчитися оволодіти ним, змусити його приносити велику користь виробництву чи виключити, звести до мінімального його негативний вплив на власний організм. 
Елізабет Кублер-Росс зібрала багато фактів, які підтверджують, що більшість людей після того, як якась переміна порушила стабільність їх буденного життя, проходять п'ять стадій, які чітко можна розрізнити: заперечення (шок), гнів, прихід до згоди, депресія та Прийняття. 
Цю схему повинні взяти на озброєння менеджери, які керують людьми або організаціями і переживають суттєві зміни і нововведення. Не секрет, що часто ми не приймаємо в розрахунок душевні травми, які завжди супроводжують не тільки великі, а й мізерні переміни.

Наприклад, Ви щойно проінформували співробітника, що його професійні знання застаріли. Як говорить Кублер-Росс спочатку в нього може наступити шок (стадія 1), і він почне спростовувати Вашу думку. Через деякий час, він можливо розгнівається (стадія 2) і почне доводити, що у Вас немає підстав для подібного звинувачення. Потім він буде просити дати йому можливість проявити себе (стадія 3). Крім того, що спроба переконати людину на цих стадіях, як завжди, невдала, вони можуть привести її в пригнічений стан (стадія 4). Через деякий час, згідно запропонованої схеми, Ви можете все поліпшити, так як людина більш твердо оцінить себе і нарешті, зможе внутрішньо прийняти (стадія 5) необхідність змін (в даному випадку — оновлення професійних знань).[5]

Керівники повинні намагатися не входити в емоційні та непродуктивні  спори, коли робітник перебуває на стадії 2, тобто розгніваний. Однак ще гірше було б подавити цей гнів. Протягом цієї фази найбільш придатна реакція — пасивна. Важливо усвідомити, що розгніваний співробітник пройде через всі стадії незалежно від того, яку лінію поведінки вибере керівник. Досвідчений менеджер постарається передбачити наслідки перемін, які проходять з співробітником, і допоможе йому аж до стадії прийняття зміни.

   Якщо менеджер  розуміє, як стрес впливає на  людей, то це йому допоможе  в роботі.

У книзі "Стрес в  житті" (1956 р.) Г. Сельє вперше вказав на те, яку шкоду може задати стрес людині. Звичайно, нам приємніше, коли життя просте і спокійне — ми зовсім не бажаємо для себе конфліктів і глибоких розчарувань. Але повна свобода від стресу — це смерть. Стрес — це складовий елемент життя, і думати, що будь-який стрес шкідливий, було б неправильно. Певна річ, стрес може бути викликаний і радістю. Але Сельє зробив висновок, що стрес призводить до передчасного старіння, бо він зношує наш організм.[8]

Дослідження показують, що під впливом стресу наше адекватне сприйняття звужується, зростає категоричність. Ми перестаємо усвідомлювати, що робиться навколо нас, наші помисли направлені на джерело стресу.

У деяких людей опірність  до окремих видів стресу вища —  мабуть, в силу їх генетичних даних. Важливо диференціювати людей за ступенем їх опірності стресам. Це дасть можливість регулювати продуктивність і ефективність праці робітників, уникаючи зривів.

Американські психологи  Т. Холмс і М. Масуда склали список поширених стресових ситуацій і  таблицю бальної оцінки "запити змін" із значеннями від 10 до 100 балів.

Помер чоловік — 100 балів.

Вигнали з роботи — 47 балів.

Вихід на пенсію — 45 балів.

Вагітність — 41 бал.

Одержана застуда — 37 балів.

Якщо в сумі рівень напруги досягає 300 балів, то за результатами досліджень Холмса, люди серйозно хворіють. Інфаркт, депресія часто є виразом стресу, який накопичився. Будь-яка людина може успішно пристосуватися до перемін. Психологи стверджують, що 80% наших конфліктів і стресових ситуацій обумовлені нездатністю або небажанням сторін вступати в міжособисті відносини.[6]

3 Аналіз стресів управління на основі ТзОВ « Завод « Техмаш »

               Будучи  частиною життя кожного, стреси неминучі. Зміни на роботі й у родині, особливо непередбачені, можуть вивести людину з рівноваги, привести до невідповідності її стану навколишньому середовищу. Така невідповідність, у свою чергу, породжує втому, почуття небезпеки, послаблення розумових здібностей, підвищення кров’яного тиску, пасивне ставлення до роботи, зниження рівня організованості, порушення трудової дисципліни тощо. Це призводить до втрат в організації через збільшення кількості нещасних випадків, зниження якості роботи, росту плинності кадрів, передчасної смерті працівників.[11]

Не є винятком і ТзОВ «Техмаш», де стреси є частиною життя кожного працівника. Підприємство займається виготовленням нестандартного обладнання. Це є дуже важкою і клопіткою роботою, яка вимагає значних затрат ресурсів: як розумових, так і матеріальних. Організацією праці займаються безпосередні керівники різних відділів. Звичайно, саме вони найбільше «страждають» від стресів. Адже їхня робота сповнена стресовими ситуаціями кожного дня. Потрібно вчасно виконати план, ефективно організувати роботу, знайти «спільну мову» з підлеглими, вирішення проблем, досягнення поставлених цілей і т.д. Це все повсякденні клопоти управлінця. Саме тому кожний менеджер повинен знати все про стрес і стресові ситуації – як вони виникають, як їх уникнути, як з ними боротися і як ними керувати.

Відзначається, наприклад, що, хоча поняття про менеджера завжди асоціюється з людиною, що знаходиться під стресом, що робить шкідливий вплив на здоров'я, багато менеджерів стверджують, що стрес їм необхідний як своєрідний допінг і що, оскільки він має як позитивні, так і негативні наслідки, головна проблема полягає не в тому, щоб стрес виключити, що, мабуть, безглуздо, а в тому, щоб навчитися ним керувати.[8]

      Стрес на підприємстві виникає через погані фізичні умови. Наприклад,

відхилення в температурі  приміщення, погане освітлення або надмірний шум.               

Важливими джерелами  стресу є взаємини з вищестоящими керівниками, з керівниками, рівними  за рангом, і зі своїми підлеглими. Особливу значимість тут відіграють неприязні  відносини не тільки між вищестоящими і нижчестоящими керівниками, але і з колегами по горизонталі. Стан стресу в подібних випадках викликає вже саме чекання виробничого конфлікту, і будь-який незначний промах одержує неадекватну взаємну оцінку, приводячи найчастіше до обопільного стресу.

Істотний вплив на виникнення стресу робить некомпетентність підлеглих, а також контакти з "важкими" (некомунікабельними) особами. 
Для керівника дуже важливим є одержання достовірної своєчасної і повної інформації. Тому коли він такої інформації не має, то практично завжди потрапляє в стан стресу.

Для керівників оперативної  ланки важливою причиною стресу є  необхідність виконання термінових робіт, що не завжди повною мірою забезпечені  зовнішніми стосовно підрозділу службами: цехами-суміжниками, відділами матеріально-технічного постачання, службами ремонту і налагодження устаткування тощо. При цьому для начальників цехів і майстрів велика завантаженість оперативною, не завжди, властивою їм роботою, і терміновість її виконання є основною причиною стресу. 
Багато в чому подібні погляди на причини стресу висловлюють і закордонні фахівці, хоча інші умови виробництва накладають і свої специфічні особливості на виникнення явищ стресу.

                 Для проведення діагностики стресових ситуацій в колективі ТзОВ «Техмаш» у першу чергу був застосований тест „Психологічний клімат в організації”.  
        В практиці дослідження психологічного клімату колективу зазвичай використовуються методи поперечних зрізів, тобто проведення одноразового анкетування за різними методиками, аналіз результатів діяльності. Суттєвий недостаток такого підходу полягає у неможливості прослідити динаміку психологічного клімату, виникнення, розвиток та зникнення різних його змінних. Динамічну картину можна отримати, використовуючи лонгитюдне дослідження, спрямоване на довгострокове вивчення деяких змінних психологічного клімату в колективі. Методика „Психологічне кліматичне коло” або „Кліматична хмара” (рис.3.1), запропонована А.Н. Лутошкіним та апробована іншими авторами, є компактною та нескладною процедурою проведення лонгитюду. Сутність методики полягає в оцінці психологічного клімату за двома параметрами: тональності настрою та загальної активності.   Таким чином, психологічний клімат розуміється як загальний психічний стан колективу, безпосередніми складовими якого є загальна емоційна атмосфера, домінуючий настрій та рівень активності.  
        За даною методикою кожному члену колективу підрозділу організації в кінці робочого дня пропонується оцінити свій стан за двома параметрами.  
       Перший параметр (горизонтальна вісь) - тональність настрою. Необхідно дати відповідь на питання: „Який настрій переважав протягом дня? ”. При оцінці можна орієнтуватися на таку шкалу: +3 - захоплюючий; +2 - радісний; +1 - світлий, приязний; 0 - спокійний, урівноважений; - 1 - сумний, жалісний; - 2 - незадовільний, тривожний; - 3 - смутний, занепадний.  
Другий параметр (вертикальна вісь) - домінуюча активність протягом дня. Необхідно дати відповідь на питання: „Був я більш пасивним чи активним? ”.  
        Після того як отримані середні оцінки для кожного підрозділу організації, результати заносяться у протокол.  
      Спостереження повинні бути досить довготривалими. Для кожного дня спостереження на „психологічному кліматичному колі” відмічається загальний стан організації за середніми значеннями параметрів, що спостерігаються. По закінченню строку спостереження всі точки з’єднуються між собою, утворюючи контури психологічної „кліматичної хмари”, на основі якої можна судити про домінуючі настрій й активність всіх підрозділів організації за досліджуваний період, про динаміку змін. „Кліматична хмара” може знаходитись в будь-якій одній зоні, а може охоплювати декілька зон.  
Зони „психологічного кліматичного кола” інтерпретуються наступним чином: 
     1. Зона бадьорого, мажорного настрою. Ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Однак якщо обидва показника наближаються до оцінки +3, то можна говорити про домінування ейфорійних станів, тобто надмірного збудження, заниження критичності до своїх дій та можливостей, про послаблення уваги до індивідуальних станів кожного члену колективу.  
      2. Зона приємного, благодушного настрою. Пасивний вираз почуттів, уповільненість в діях. Конфлікти відсутні, але активність втрачена, робота в цілому не рухається. Всі один одним задоволені, робочий день проходить у приємних контактах та спілкуванні.  
       3. Зона песимізму, смутку, занепаду. Апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні може бути пов’язано з відсутністю або несприйманістю цілей для колективу, чи з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами групи.  
     4. Зона незадоволеності, тривожності. Підвищена активність не супроводжується переживанням приємних емоційних станів, а викликана прагненням досягти кращого результату та дати вихід енергії, що накопилася. В даних умовах можливі прояв агресивності один до одного, конфлікти, втрата контролю над власними станами. В цій зоні колектив може опиниться у випадку, коли він багато та активно працює, а результату не має.  
5. Зона спокійного, врівноваженого тону. Домінує діловий тон взаємовідносин.     Конфлікти, якщо вони виникають, швидко і продуктивно розв’язуються.  
      Для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ТзОВ «Техмаш» і підтвердження вже отриманих результатів був застосований ще один тест під назвою „Діагностика соціально-психологічної напруги в колективі” [12]. Дана методика дослідження була створена в лабораторії консультативної психології при Київському державному педінституті іноземних язиків під керівництвом доктора психологічних наук А. Бондаренко.  
      SHAPE  \* MERGEFORMAT

     Застосування цієї методики найбільш ефективно в комплексі з іншими тестами. Вона з успіхом використовується в моніторингових дослідженнях, дозволяючи відстежити динаміку змін напруги в колективі протягом часу.

       Отже, за першим етапом кожному працівнику обраних підрозділів було запропоновано заповнити анкету, яка дає відповідь на питання „Яка ступінь соціально-психологічної напруги у вашому колективі? ” (табл.3.3). При цьому використовувалися такі умовні значення: „3” - максимальна ступінь виразу характеристики, „2” - середня, „1” - слабка, „0” - не можу дати відповідь.  
      За другим етапом кожному працівнику обраних підрозділів було запропоновано заповнити анкету, яка дає відповідь на питання „Чи сприятливе самопочуття членів вашого колективу? ” (табл.3.4). При цьому використовувалися такі умовні значення: „3” - максимальна ступінь виразу характеристики, „2” - середня, „1” - слабка, „0” - не можу дати відповідь.  
             Визначення середнього значення за кожною характеристикою здійснюється за формулою:  
, (3.2)  
де Хср - середнє значення за даною характеристикою; ∑Впозит. - сума всіх позитивних балів за даною характеристикою; ∑Внегат. - сума всіх негативних балів за даною характеристикою; N - кількість членів колективу, що приймали участь в опитуванні.  
         Для того, щоб надати наочність отриманим результатам, необхідно побудувати шкалу середніх значень всіх дев’яти характеристик на бланку для першого та другого коефіцієнтів. Зсув середніх значень у бік негативних балів означає підвищену соціально-психологічну напруженість в колективі, а також високу ступінь тривожності, стресу тощо у його членів. Зсув середніх значень у позитивний бік - означає низький рівень напруженості.  
        Визначення середнього коефіцієнту за дев’ятьма характеристиками здійснюється за наступними формулами:  
; , (3.3) (3.4)  
де Т - показник соціально-психологічної напруги в колективі; ∑Хср1 – сума середніх за кожною характеристикою першого семантичного диференціала;  
S - показник самопочуття членів колективу; ∑Хср2 - сума середніх за кожною характеристикою другого семантичного диференціала.  
     Для проведення дослідження за даною методикою був обраний такий підрозділ ТзОВ «Техмаш» , як комерційна служба, оскільки саме в ній за першою діагностикою спостерігається наявність психологічної напруженості та конфліктності в колективі, а також спонтанно (випадково) були обрані для порівняння ще два таких підрозділи, як фінансово-економічний відділ та виробничий цех. На жаль, ми не можемо привести всі заповнені анкети, тому як приклад наведемо дві випадково обрані анкети, в яких вже побудовані відповідні профілі за проставленими робітниками оцінками (табл.3.5 та табл.3.6).  
      Розглядаючи анкети заповнені працівниками комерційного відділу було відмічено, що профіль характеристик здебільшого зсунутий у правий бік шкали.        При цьому найбільш негативні оцінки спостерігаються при орієнтації на такі характеристики:  
      за першою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою й обстановкою (рис.3.4);  
      за другою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою і колективом (рис.3.5).  
Таблиця 3.7 - Колективу комерційного відділу властиве

 
Таблиця 3.8 - В останній час на роботі для комерційного відділу властиве

 
        Аналізуючи  ситуацію, що склалася в колективі  комерційної служби, можна сказати про те, що для деяких співробітників даного підрозділу характерні неврівноваженість характеру, відсутність самокритики та недисциплінованість. Такі дії безпосередньо негативно впливають на колектив даного підрозділу. Це, у свою чергу, призводить до того, що в цілому у комерційному підрозділі виникає так званий ефект несприятливої „нездорової” атмосфери в колективі, супроводжуваної конфліктними ситуаціями і в результаті виникненням стресу.  
 
Рис. 3.4. Характеристики, яким властиві найбільш негативні оцінки робітниками комерційної служби (за першою анкетою).  
      Те, що стосується двох інших досліджуваних за даною методикою підрозділів організації (фінансово-економічного відділу та виробничого цеху), то для них побудовані профілі характеристик здебільшого зсунуті ліворуч за шкалою.  
 
Рис. 3.5. Характеристики, яким властиві найбільш негативні оцінки робітниками комерційної служби (за другою анкетою).  
       При цьому найбільші позитивні оцінки для обох підрозділів за двома анкетами в основному спостерігаються за такими характеристиками, як чесність, гарне самопочуття та дружелюбність.  
     В результати за існуючими даними по кожному обраному для дослідження підрозділу були розраховані середні коефіцієнти за дев’ятьма характеристиками:  
1) для комерційного відділу  
;  
2) для фінансово-економічного відділу  
;  
3) для виробничого цеху  
;  
     Отримані результати діагностики соціально-психологічної напруги в колективі ТзОВ «Техмаш» також можна представити графічно (рис.3.6).  

робітників комерційної служби ТзОВ «Техмаш» дійсно характерною є „нездорова” атмосфера в колективі, яка супроводжується підвищеною соціально-психологічною напругою та несприятливим почуттям членів в даному колективу. Аналіз середніх значень, отриманих з першої та другої анкети, показує, що дана ситуація здебільшого проявляється у підвищених рівнях конфліктності та тривожності, а також незадоволеністю працівників даного підрозділу обстановкою та колективом.

4 Рекомендації  та пропозиції щодо уникнення стресових            ситуацій на підприємстві

        Універсальних способів виходу з стресових ситуацій, їх вирішення на підприємстві не існує. Наявність великої кількості причин стресових ситуацій збільшує імовірність їх виникнення, однак, навіть при великій його можливості сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не варті витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає, природно, іншій стороні робити те ж саме. Про це свідчить наш аналіз динаміки стресових ситуацій.

      Тому  стресом необхідно управляти. У залежності від того, наскільки ефективним таке управління буде, наслідку його стануть функціональними або дисфункціональними. У свою чергу це і визначить імовірність виникнення подальших таких ситуацій.

<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439_0020_0028_0432_0435_0431_0029__Char" style=" font-size: 1