Управління адаптацією персоналу

Керівник також зобов'язаний виявити і зафіксувати всі  випадки порушення трудової дисципліни, включаючи внутрішньозмінні простої  та втрати робочого часу; соціально-психологічний  клімат у колективі у зв'язку з  появою "новачка".

З метою успішного  проходження випробувального терміну  керівник:

• Призначає наставника (консультанта), відповідального за "новачка";
• Докладно знайомить нового працівника з внутрішніми нормативними документами (положеннями, інструкціями, правилами та ін);
• Надає окреме робоче місце, повідомляє правила роботи на ньому, проводить інструктаж на робочому місці; дає чіткі завдання і доручення, як правило, в письмовій формі і веде систематичний контроль виконання;
• Знайомить членів трудового колективу (відділ, службу, бригаду) з "новачком";
• Контролює нестандартні або конфліктні ситуації з "новачком".

Програма введення в  посаду. Головна мета полягає в  ознайомленні нових співробітників із загальними правилами роботи в  організації, правилами техніки  безпеки і охорони здоров'я, а також з новими робочими умовами. Як мінімум, новачок повинен бути ознайомлений із загальною діяльністю організації; колективом, особливо з тими, хто буде працювати з ним безпосередньо; характером самої роботи; робочими умовами, наприклад, з правилами техніки безпеки і охорони здоров'я; обладнанням і загальним планом будівлі; загальними відомостями про організацію.

Оцінка програми введення в посаду і випробувального терміну  проводиться за допомогою тесту (див. Додаток А).

Метою адаптації є не тільки скорочення термінів входження нового співробітника в організацію, але і вироблення у нього лояльності до компанії. Тільки лояльні співробітники здатні формувати лояльність у клієнта. Лояльність можна розглядати як результат впливу різних факторів, спрямованих на створення задоволеності співробітників компанією. Через такі фактори, як зацікавленість організаційною культурою, зміст роботи, задоволеність стилем керівництва, об'ємом інформування та ін, виявляється вплив на задоволеність працівника компанією.

Рівень задоволеності  працівника розглядається як міра його адаптованості до організації і  вважається, що, чим вище ступінь  насичення потреб і домагань співробітника, тим вище його рівень адаптації до внутрішньої середовищі організації. Рівень задоволеності визначався по критеріям, перерахованим у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Кількісний вимір адаптованості  персоналу в ВАТ «Ласка»

Найменування виробничого фактору	Абсолютно задоволений, %	Задоволений, %	Не можу відповісти, %	Не задоволений, %	Абсолютно не задоволений, %
Зміст праці	27	54	19	0	0
Посада, яку працівник займає	0	95	0	5	0
Перспективи кар'єрного зростання	5	0	28	65	2
Система винагородження	10	16	12	41	21
Інформованість про події, які  тряпляються у компанії	7	49	15	22	7
Організація праці й мотивація	35	47	0	11	7
Задоволеність організацією робочого місця	85	15	0	0	0
Прозорість посадовой інструкції	14	17	6	37	26
Задоволеність колетивом	3	0	18	56	23
Задоволеність стилем керівництва	12	44	21	19	4
Прийняття організаційних норм та правил	0	25	49	9	7

Аналіз таблиці показав, що змістом праці на даному підприємстві абсолютно задоволені 27%, незадоволені - 54% і зовсім немає таких, хто не задоволений, 19% - не змогли відповісти. Відповідність освіти займаній посаді відзначили 95% працівників, немає співробітників хто абсолютно задоволений цим показником, і є 5% людей, які не задоволені.

Інформованістю про  справи колективу та компанії задоволені 7% співробітників, «абсолютно задоволені» - 49%, не задоволених цією потребою 25% опитуваних. Аналіз показав, що керівництво організації доводить інформацію не до всіх співробітників і не цікавляться отриманням зворотного зв'язку.

Організація праці тісно  переплітається з іншими факторами  і має великий вплив на новачків, тому дуже важливо те, що більший  відсоток опитаних задоволені цим показником. Організацією праці абсолютно задоволені-35% і задоволені - 47%, не задоволені -11%.

47% працівників відзначили  адекватність описаних в посадовій  інструкції обов'язків реальної  діяльності, що зменшило тимчасові  витрати на доопрацювання і роз'яснення і дозволило швидко розпочати виконання безпосередніх обов'язків. Близько 85% співробітників відзначили високу організацію та оснащеність робочих місць. Системою винагороди повністю задоволено лише 10% співробітників і 41% - незадоволений застосуванням встановлених систем оплати і стимулювання праці. Прийняття організаційних норм і правил сприяє підтримці сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Приймають норми і правила 25% співробітників, 49% не змогли відповісти.

Проаналізувавши дані таблиці, можна сказати, що в результаті адаптації  організація в короткі терміни  одержала мотивованих співробітників, що працюють не тільки у відповідності  зі своїми особистими цілями, але й  з організаційними завданнями. Новий співробітник не став ресурсом компанії вже на початковому етапі роботи, і його діяльність починає негативно впливати на конкурентні переваги організації. А значить можна зробити висновок, що механізм адаптації в організації розроблений і впроваджений не правильно, некерований і, отже, не ефективний.

 

 

 

 

Розділ 3 Шляхи покращення системи адаптації персоналу  ВАТ «Ласка»

 

3.1 Досвід зарубіжних  країн в сфері адаптації персоналу

В вивчення даної проблеми доцільно розглянути досвід зарубіжних компаній.

Цікавий щодо адаптації досвід Японії. Система підготовки кадрів тут відрізняється великою специфікою. Учні японської школи до переходу на другу сходинку середньої освіти (10-12 класи) практично не можуть отримати будь-якої професійної підготовки, тобто більша частина японської молоді, маючи середня освіта, виходить на ринок праці якщо не зовсім професійно не підготовленою, то, у всякому разі, без якого-або свідоцтва про присвоєння кваліфікації.

Це, однак, мало бентежить керівництво  японських компаній. Професійна підготовка у фірмах – невід’ємна частина японської системи управління кадрами.

Керівництво компаній прагне залучити молодих людей безпосередньо  зі шкільної лави, тому що відсутність  будь-яких навиків в роботі свідчить про незіпсованість, відсутністі  стороннього впливу, готовністі сприйняти правила поведінки, прийняття цієї корпорації. Молодь проходить обов'язковий курс початкової підготовки – адаптації. Це відбувається протягом відносно короткого періоду – двох місяців.

У Японії після закінчення університету за кожним молодим спеціалістом, прийнятим на роботу, закріплюється так званий «хрещений батько» - наставник з широкими повноваженнями. Наставник, як правило, випускник того ж університету, що і новачок, допомагає йому адаптуватися на робочому місці, дозволяти можливі конфлікти, буває свого підлеглого будинку, знайомитися з його родиною, хобі і т.д.

Всі питання про переміщення  молодого спеціаліста вирішуються  за участю наставника. Таке наставництво здійснюється до 35 років.

Особливу увагу в соціальної та професійної адаптації в японських фірмах відводиться програмами виховання корпоративної культури організації, її іміджу, виховання гордості за свою компанію, корпорацію. Це так званий “корпоративний дух” фірми або компанії. Він виховується через систему залучення працівника до справах фірми, її атмосфері, завдань та місії.

Кожна компанія має свою форму робочого одягу, девіз, нерідко  гімн. Постійно впроваджуються цілеспрямовані ритуали, всілякі зборів, конференції. Помітну роль у цьому відіграють ветерани компаній, умільці, вихователі.

У Японії під час адаптації  більшість нових робочих і  службовців кілька місяців проходять  підготовку за спеціально розробленої  фірмою програмі. Навчання побудовано таким чином, щоб розвивати потужний корпоративний дух вже на етапі спеціального навчання і брати участь в обговоренні проблем і завдань підрозділу. Більш того, багато молоді робітники і службовці протягом декількох років після вступу на роботу живуть у гуртожитках фірми.[14]

У таблиці 3.1 наведено зміст орієнтаційної програми, прийнятої в багатьох японських компаніях і покликана ознайомити нових працівників з максимально широким колом відомостей про організацію і її діяльності.

Поглиблені програми адаптації працівників застосовуються на середніх і великих фірмах США. В процесі їх проведення беруть участь як менеджери з управління персоналом, так і лінійні менеджери. На малих підприємствах програма адаптації проводиться менеджером-практиком, іноді з включенням працівника профспілки, використовуються різноманітні програми від програм, які передбачають, в основному, усну інформацію, до формалізованих процедур, що зв'язують усні подання з письмовими і графічними установками. У формальних програми адаптації часто використовують апаратуру, слайди, фотографії.[17]

 

 

Таблиця 3.1

Типова тематика орієнтації новихпрацівників в японських компаніях

Тема	Зміст
Інформація про компанію	Основна інформація, оргструктура і основні напрямки діяльності компанії, довгострокові і короткострокові  плани, бюджет і фінансова ситуація, ставлення працівників і роботодавця, профспілки, умови праці і трудовий розпорядок, структура зарплати, соціальне забезпечення і додаткові пільги.
Продукція	Основна номенклатура продукції  фірми, ціна і користувачі основної продукції, її конкурентоспроможність у порівнянні з продукцією конкурентів.
Виробництво	Структура виробництва, принципи роботи, виробничі потоки, діюча система управління виробництвом, основні принципи, які забезпечують ефективність виробничого процесу.
Продажі	Реклама і частка, яку займає на ринку продукція компанії, перспективи та тенденції конкурентної боротьби, організація продажів, техніка та методи продажу.
Основні трудові навички	Оволодіння необхідними  професійними знаннями та основними  робочими навичками на рівні, що відповідає вимогам до посади. Встановлення робочих зв ’ язків, правильна організація робочого місця.

У Німеччині є «Закон про правовий режим підприємства», який вимагає від роботодавця  ознайомлення нового працівника з умовами  роботи і з майбутньою сферою його діяльності, а також представлення його майбутнім колег по роботі. Працівник повинен знати режим і умови праці і свої обов'язки. Для цього використовуються співбесіди. Новачок знайомиться з правилами, процедурами. Він отримує настанови з боку старших за посади та ін.[19]

 

3.2 Організаційні заходи  та ефективність  поліпшення системи  адаптації персоналу ВАТ «Ласка»

Адаптація персоналу  на цьому підприємстві повинна переслідувати  наступні цілі:

• скорочення терміну адаптації новоприйнятого персоналу;
• зменшення витрат на етапі введення в посаду.

Виходячи з цілей  адаптації, визначені завдання, які  стоять перед компанією і новим  співробітником.

З боку організації потрібно:

• забезпечення всім необхідним для прискореного процесу досягнення працівником необхідного рівня продуктивності і якості праці;
• створення сприятливого психологічного клімату в колективі;
• забезпечення повної інформативною підтримки, як нового співробітника, так і учасників процесу адаптації.