Управление временем и рабочая нагрузка руководителя

Анализ использования времени.

Сперва необходимо проанализировать все виды деятельности в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как:

• Анализ видов деятельности и расхода времени;
• Листок дневных помех.

Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

Анализ временных потерь.

Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только при этом можно понять какие были допущены временные ошибки [16, c.258].

 

3.4. Методы управление временем руководителя

 

3.4.1 Правила постановки приоритетов Д. Эйзенхауэра

 

Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:

 

	Срочные	Несрочные
Важные	I.	II.
Неважные	III.	IV.

 

Подобная система, состоящая, правда, не из четырех, а из трех категорий, принадлежала еще Бенджамину Франклину. К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно тот же смысл содержится в описании Алана Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А, Б и В.

Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам О. Азаровой, "постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время".

Важные и несрочные. Г. Архангельский пишет о них как о самых обиженных, наиболее ущемляемых делах, связанных с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.

Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что часто относят к признакам эффективной организации. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу" или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две:

Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Они связаны с социальными обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться. Алан Лакейн на этот счет пишет, что дела этой группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Поэтому их все же рекомендуется иметь в виду, соблюдая при этом следующие правила:

Дела этой группы редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность его перерастания в кризис. После этого сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив простую проблему.

Не стоит выполнять чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

 

3.4.2 Концепция управления временем Б. Франклина

 

Э. Шейн, ссылаясь на исследование Жаке (Jaques, 1982) обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы. Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяется его способностью руководствоваться все более длительными планами. 
В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени - на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.

 

3.4.3 Хронометраж: концепция Любищева

 

Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева - учёт уже использованного времени. Наилучшие результаты достигаются благодаря использованию обеих систем одновременно.

Небольшая историческая справка: с 1916 г. (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести почасовой учёт расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ежедневно записывал: сколько времени потрачено на основную научную работу, сколько времени - на дополнительную, какие были ещё работы, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Точность учёта - 10 минут. Следует ещё раз подчеркнуть: учёт вёлся ежедневно на протяжении 56 лет. 
Прежде всего, такой учёт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. П.Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает. "Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много... Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета"

Суммируя достижения системы Любищева, С.Козловский разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

• Разведка;
• Перегруппировка сил;
• Наступление;

С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг - наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете времени - составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в специальных таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ, указанных в перечне. Форма таблиц может варьироваться в широких пределах, от содержащих небольшое количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов, заполняемых в специальных компьютерных программах. На наш взгляд, достаточно подробная и вместе с тем обоснованная форма учета предложена Д. Литваком.

Месяц для учета следует выбирать обычный - не отпускной, лучше весной или осенью. После накопления данных за месяц их нужно проанализировать. Для того, чтобы проанализировать полученные данные, нужно составить три списка нагрузок. В первый список (условно - основная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению достойной цели жизни и время на которые хочется увеличить. Во второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и время на которые желательно сократить. И, наконец, в третий список, который можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений.

Перегруппировка

К целям этого этапа относятся:

• продолжение поиска или достижения достойной цели жизни;
• освоение технологии планирования;
• уменьшение неравномерности нагрузки;
• увеличение полезной работы за счет навязанной работы;
• освоение управления резервами.

Рекомендация - не стремиться повышать суммарную выработку. Наиболее важным средством достижения целей на Этапе 2 является уменьшение доли навязанной работы и увеличение основной работы за счет навязанной. Также начинает учитываться бытовое время. Сначала такие записи ведутся для очень укрупненных отрезков времени личной жизни. Разные по характеру затраты времени (на работу, отдых, непроизводительные потери) целесообразно вписывать разными карандашами. Применение символических обозначений делает карточку очень компактной. В идеальном случае для учета суточной деятельности достаточно узкой полоски бумаги с 48 квадратиками, которые будут по-разному затушеваны.

К началу этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов (о чем мы подробно писали выше). Если первые этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно вырос.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе исследования мною были изучены законодательные акты, регламентирующие рабочую нагрузку руководителя.

Потребность в здоровье носит всеобщий характер, она присуща и отдельному индивиду, и обществу в целом. Состояние здоровья сказывается на всех сферах жизни людей. Оно обуславливает высокий потенциал физической, психической и умственной дееспособности человека и служит залогом его полноценной жизни. Здоровье населения оказывает огромное влияние на динамику экономического развития общества, выступает и как мерило его социально-этической зрелости, уровня заботы государства о здоровье своих граждан. Это все накладывает на личность определенную ответственность по отношению к своему здоровью, к здоровью потомства и тех, кому она может и должна помочь (престарелым, инвалидам и др.).

Внимание к собственному здоровью, способность обеспечить индивидуальную профилактику его нарушений, здоровый образ жизни служат показателями общей культуры любого человека, в том числе, руководителя.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Конституция Республики Беларусь от 15.03.1994 №2875-ХII (с изм. и доп. 1996 г. и 2004 г.) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 1999. – №1. – 1/0;
2. Гражданский кодекс Республики Беларусь от 07.12.1998 г. (с изм. и доп. 2006 г.) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2003 г., №1, 2/908;
3. Трудовой Кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. №296-З (с изм. и доп. 2006 г.) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 1999, – №2/70;
4. Закон Республики Беларусь от 15 июня 2006 г. №125-З «О занятости населения Республики Беларусь» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2006 г., №94, 2/1222;
5. Закон Республики Беларусь от 22 апреля 1992 г. «О профессиональных союзах» (в ред. от 2000 г.) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2000. №23, 2/146;
6. Декрет Президента Республики Беларусь «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» от 26 июля 1999 г. №29 // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2000. – №
7. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 23 октября 2000 г. №1630 «Об утверждении Порядка осуществления профсоюзами общественного контроля за соблюдением законодательства Республики Беларусь о труде // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2004. №1112, 5/5300;
8. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 10 августа 2000 г. №1236 «Об утверждении Положения об осуществлении государственного санитарного надзора в Республике Беларусь» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2000. №80, 5/3811;
9. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 11.04.1997 г. «Вопросы Комитета по инспекции труда при Министерстве труда Республики Беларусь» // Собрание декретов, указов Президента и Правительства Республики Беларусь, 1997 г. – №12;
10. Постановление Министерства труда Республики Беларусь «Об утверждении Типовых правил внутреннего трудового распорядка» от 05.04.2000 №46; // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. – 2000. – №52;
11. Постановления Пленума Верховного Суда Республики Беларусь №2 от 29.03.2001 г. «О некоторых вопросах применения судами законодательства о труде» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2003 г., №112;
12. Комментарий к Трудовому кодексу Республики Беларусь / Под общ. ред. Г.А. Василевича. – 3-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Амалфея, 2005. –1120 с.;
13. Трудовое право: Учебник / Под ред. О.В. Смирнова. М., 1996. – 360 с.;
14. Трудовое право: Учебник / Под общ ред. В.И. Семенкова. 2 – е изд., перераб. и доп. – Мн.: Амалфея, 2002. – 672 с.;
15. Аникеев С. Методика управления персоналом организации: Практическое пособие. – М.: Фолиум, Информ-студио, 2002. – 147с.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Гардарики, 2003.
17. Здоровье руководителя. Дж. Кэмпбелл Квик. М.: Баланс-клуб, 2003. – 208 с.
18. Погорелова Т.В. Эффективность труда управленческого персонала и ее составляющие /Проблемы управления в условиях перехода к рыночной экономике: матер. всерос.канд. Секция 3,4. – М.,1992
19. Состояние идеальной производительности и здоровье руководителя. Лоэр Д., Центр дистанционного образования "Элитариум", 25 июля 2007 г.
20. Труд и здоровье руководителей. Амиров Н.Х. М.: ГЭОТАР Медицина, 2003 г.