Управление временем и рабочая нагрузка руководителя

Ряд экологических факторов занимает ведущее место в группе факторов риска, обусловивших высокий уровень заболеваемости руководителей. К таким факторам относятся:

·        неудовлетворительное состояние среды обитания, в том числе в связи с продолжающимся загрязнением атмосферного воздуха во всех промышленных центрах, накоплением вредных веществ в почве населенных мест, повышенным действием радиационного фактора;

·        неудовлетворительное состояние водоснабжения большинства населенных пунктов.

Значительный удельный вес экологических факторов среди прочих, влияющих на формирование здоровья руководителя, в сочетании с выраженным негативным действием этих факторов определяют необходимость принятия действенных мер по улучшению состояния окружающей природной среды и ослаблении влияния факторов на здоровье руководителя.

Воздействие на организм руководителя комплекса факторов разной природы в дозах, наиболее часто встречающихся в реальных условиях, в большинстве случаев вызывает неспецифические реакции организма разной выраженности, в связи с чем возникает необходимость разработки чувствительных критериев, используемых в мониторинге здоровья населения. Более того, возникновению функциональных и органических изменений предшествуют «пограничные состояния», характеризующиеся снижением адаптационных возможностей  организма к изменяющимся условиям среды обитания.

В связи с этим первостепенную важность приобретает поиск достоверных информационных критериев, позволяющих выявить лиц группы риска на снижение уровня здоровья в зависимости от уровня адаптированности и адаптационных резервов организма.

Необходимость решения вопроса о разработке критериев и алгоритма диагностики донозологических состояний с использованием биологических маркеров, оценки взаимодействия организма с факторами среды обитания, взаимодействия между отдельными системами с учетом регионального компонента и о научном обосновании методических и организационных подходов к сохранению здоровья, его формированию в рамках мониторинга здоровья обуславливает актуальность проведения множества исследований.

3. Образ жизни и наследственность, являющиеся причинами негативного  влияния на здоровье руководителя

Факторы, влияющие на здоровье руководителя, можно классифицировать следующим образом.

1.  Факторы, не зависящие  от сознания и активной деятельности  руководителя:

• генотип;
• наследственно детерминированные особенности организма и психики.

2.  Факторы, косвенно зависящие  от сознания и активной деятельности  руководителя (общественно-экономические):

• социально-экономические условия жизни;
• экология мест проживания;
• уровень развития здравоохранения.

3.  Факторы, прямо зависящие  от сознания и активной деятельности  руководителя (образ жизни):

• физическая активность;
• питание;
• режим труда и отдыха;
• отсутствие вредных привычек;
• соблюдение профилактических и санитарно-гигиенических норм;
• сексуальное здоровье;
• психологический климат в семье, на месте учебы, работы или службы;
• удовлетворенность социально-экономическими условиями жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Человеческий организм очень чувствителен к влияниям колебаний температуры окружающей среды и ее влажности, к изменениям направления и скорости ветра. А все это меняется в зависимости от сезона и места проживания [17, c.25].

На разных людей одни и те же погодные факторы действуют далеко не одинаково. Многие люди достаточно устойчивы к таким влияниям. Однако есть категория людей, крайне чувствительных к изменениям состояния природной среды. При этом в настоящее время уже выделяется множество видов реакций на изменение погодных условий - так называемых метеотропных реакций, касающихся изменения функционального состояния и сердечно-сосудистой, и нервной, и других систем организма.

Злоупотребление алкоголем является одной из актуальных проблем не только нашего времени, но и глубокой древности. Широкая продажа и реклама алкогольных напитков, социальная, экономическая и психологическая напряженность, неорганизованность досуга и отдыха способствовали росту алкоголизации населения. Регистрируемое ранее снижение заболеваемости хроническим алкоголизмом сменилось ростом, в том числе наиболее тяжелого его состояния, алкогольного психоза. Несчастные случаи, отравления и травмы поражают, преимущественно, лиц цветущего возраста (особенно мужчин) и в значительной мере связаны с алкоголизмом. Алкоголизм является одним из главных факторов риска возникновения и утяжеления течения других заболеваний и обуславливает смертность от неестественных причин. Больной алкоголизмом наносит непоправимый вред здоровью и жизни, как самому себе, так и близким людям, соприкасающимся с ним в повседневной жизни.

Алкогольный образ жизни, как антипод здорового образа жизни, является одним из важнейших факторов, ведущих к преждевременной смерти. Алкоголизм – это огромное социальное зло, которое изнутри «разъедает» личность, нанося огромный урон обществу.

Существует и еще одно вещество, который является также "наркотиком" для руководителей. Табак является веществом, вызывающим зависимость, и способен наносить физический ущерб здоровью. Это серьезная проблема, которая вызывает тревогу не только врачей, но и педагогов.

Табак, как стимулятор или депрессант, оказывает относительно небольшой эффект на ЦНС, вызывая незначительные нарушения восприятия, настроения, двигательных функций и поведения. Под действием табака даже в большом количестве (2–3 пачки в день) психотоксическое действие несравнимо с фарма-препаратами, но «одурманивающий эффект» наблюдается.

Курение табака – самый распространенный вид зависимости от психоактивных веществ, но он же самый  опасный по масштабам потерь человеческих жизней и средств. К курению чаще всего имеется безответственное, «уважительное» отношение. То есть степень разрыва (диссоциации) между знаниями, мышлением, памятью, поведением, эмоциями при курении самая большая. Это свидетельствует о большой сложности проблемы курения. Это тоже узел, в котором сплелись коммерческие интересы мирового табачного бизнеса, рекламы, политики, здравоохранения, медицины, воспитания, образования, культуры и др. По количеству курящих людей в стране можно судить о приоритетах власти, о том, как она заботится о воспитании, образовании и здоровье соотечественников и о многом другом [17, c.58].

Практические рекомендации по сохранению здоровья и работоспособности руководителей:

1. Питаться пять-семь раз  в день. Придерживаться сбалансированной  диеты.

2. Желательно рано ложиться  спать и рано вставать.

3. Следить за режимом  дня и высыпаться (7-8 часов).

4. Отдыхать каждые полтора-два  часа, хотя бы по 5 минут.

5. Минимум два раза в неделю нужно давать организму силовую нагрузку. [20].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРАВИЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ КАК СПОСОБ СОХРАНЕНИЯ РАБОТОСПОСОБНОСТИ И ЗДОРОВЬЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

1. Причины дефицита времени у руководителя

 

Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

1. Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.
2. Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.
3. Постоянные доработки дома. При этом время отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.
4. Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.
5. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
6. Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.
7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает хроническую нехватку времени.

 

3.2. Роль поставленных целей в управлении временем

 

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

* реалистичными и конкретными;

* ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

* измеримыми и ограниченными  по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя. При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

* Какова основная цель  данного периода?

* Каким количеством времени  он располагает?

* В какой очередности  должны быть выполнены основные  задачи периода?

* Какие подготовительные  мероприятия должны быть выполнены?

 

3.3. Принципы управления временем

 

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

* правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;

* анализ ранее выполненных  работ и структуры затрат рабочего  времени прошлых периодов;

* регулярность и системность  планирования;

* реалистичность планирования;

* письменная форма формируемого  плана;

* перенос несделанного.

* установление временных  норм и планируемых сроков  исполнения работ, включенных в  план рабочего периода. В плане  следует задавать точные временные  нормы на планируемые действия;

* установление приоритета (степени важности) для каждой  из работ, включенных в план;

* делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти  отражение и те работы, которые  делегируются для исполнения  другим сотрудникам.

Инвентаризация времени

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

1. отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что – во вторую);
2. секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь – прежде всего помощник своего руководителя);
3. несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);
4. продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);
5. непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);
6. постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);
7. большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально “тонет” в мелочах);
8. частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).