Управление творческим потенциалом организации

Создавать условия для  творчества можно различными способами. Чтобы максимально использовать творческий потенциал сотрудников, руководство некоторых компаний официально объявило: даже если человек потратит на поиск идеи немало рабочего времени, но в итоге предложит бредовое решение, он не останется без премии и не будет уволен.

В международной компании 3М действует правило, согласно которому ученые или изобретатели из научно-исследовательских центров корпорации могут совершенно официально посвящать поиску новых решений 15% рабочего времени, используя научно-техническую базу фирмы. В истории 3M есть немало примеров, когда сотрудники годами занимались одним и тем же исследованием, не боясь потерять работу.

В российском отделении  компании 3М ежегодно проходят так  называемые креативные презентации. На них люди из разных отделов обсуждают  итоги работы одного конкретного  подразделения. После отчета представителя  соответствующего отдела коллеги спрашивают: «Что вы думаете о развитии данного подразделения? Расскажите нам о самых шальных мыслях, которые пришли вам в голову». «Это может быть на первый взгляд бредом, но может и не быть,– говорит специалист отдела индустриальных лент и адгезивов "3М Россия" Сергей Картамышев.– Кто-то относится к таким советам с иронией. Ну что может предложить сотрудник из отдела материалов для медицины отделению материалов для безопасности движения? Тем не менее никто не боится высказывать предложения. Практика показывает: из самых бредовых, нетипичных идей как раз и рождаются новые продукты и подходы в управлении».

Метод мозговых штурмов  используется и в фирме Infinity Travel. Здесь на собраниях внутри отделов  или всего коллектива с участием высшего руководства сотрудники предлагают решения проблемы, возникшей в компании. И руководители, и рядовые работники выступают равноправными членами команды. Большинство положительных изменений в фирме, по словам Артура Юдаева, экономиста отдела учета и контроля продаж Infinity Travel, начинались как раз с таких «митингов».

В группе компаний «Руян» (собственные брэнды «Раптор», Gardex, Salton, Patisson, Forester и др.) креативную атмосферу  создают, разрушая стереотипы. Внешне некоторые нововведения «Руяна»  кажутся безумствами. Однако, по утверждению президента группы компаний Александра Кравцова, именно они приводят к ежегодному удвоению активов. «В стандартных офисах трудно создать гениальную идею,– утверждает господин Кравцов.– Сейчас мы строим "парк-офис" с библиотекой, видеоархивом, баром, местом для танцев, большим количеством точек, где в свободной обстановке, напоминающей кафе (столики, диваны, удобные кресла), сотрудники смогут работать за ноутбуками, предоставленными компанией. Там не окажется фиксированных рабочих мест. Кроме того, офис станет работать круглосуточно: если у кого-то самая продуктивная часть суток с двух до четырех ночи, пусть трудится в это время».

Сотрудники «Руяна», в  том числе и рядовые, периодически отправляются в «экспедиции» для  выработки бизнес-идей в нестандартной обстановке – на Байкал, в пустыню Гоби, в Антарктиду и т. д. Кроме того, компания проводит тренинги по креативу. Эти мероприятия проходят вне офиса, как правило за городом. Внешний тренер ставит задачи: допустим, сделать нечто поразительное для окружающих и не наносящее вреда самому экспериментатору и другим людям. На последнем тренинге один сотрудник плавал в общественном бассейне, приклеив скотчем пустые пластиковые бутылки к ногам и рукам. Таким образом «руяновцы» очищают мозги от стереотипов. По убеждению представителей компании, творчество нельзя четко разделить на полезное и бесполезное для бизнеса. Нестандартный подход, превращающийся в правило, помогает принимать нетипичные решения.

Кроме атмосферы для  творчества, в компании должна существовать система работы с идеями, достаточно простая, чтобы любой человек смог без труда ею воспользоваться.

1Подача идеи. Удобнее всего завести специальную страничку на внутрикорпоративном сайте, где сотрудники будут подавать предложения в установленной форме. Виталий Булавин: «Мы назвали такую страницу "Копилка идей". Человек вкратце объясняет суть, отмечая в соответствующих графах свое имя, фамилию и дату».

В группе компаний «Ридан»  сообщения на форменном электронном  бланке отправляются по специальному адресу, известному любому сотруднику. Послание включаетимя автора, дату поступления предложения, а также «суть идеи, причину ее возникновения, цель, перечень планируемых действий для реализации, предполагаемые результаты, слабые места и опасности в реализации идеи, предложения по их устранению, предположительные сроки претворения разработки, предлагаемый ответственный за воплощение идеи».

2Координация  прохождения идеи. Поданные рацпредложения должен обрабатывать специально назначенный аналитик или, в зависимости от масштабов фирмы, даже целая служба. Так, в «Ридане» процесс сбора идей координирует специалист отдела развития. Он регистрирует предложения и сортирует их по девяти категориям (маркетинг и реклама, продажи и работа представительств, логистика, внутренняя база данных, производство и сервис, администрирование офисов, управление персоналом, финансы и экономика, прочее). Затем отправляет идеи менеджерам (достаточно высокого уровня – не ниже начальника отдела), в чью компетенцию входят затронутые вопросы.

В корпорации 3М человек  может послать рацпредложение в  специальный международный координационный  центр лично или через непосредственного начальника. Там идеи сортируются и направляются в профильные подразделения компании для оценки.

3Оценка идеи. В «Ридане» менеджер, анализирующий предложение, должен в установленный срок (семь дней) вынести одно из трех решений, аргументировав свою позицию: внедрить, отправить на доработку, отклонить. Ответ направляется по электронной почте автору, копия – координатору.

В «Арсенале» процедура  оценки идей выглядит следующим образом. Каждое предложение, размещенное на внутрикорпоративном сайте, имеет  графу «комментарии». Здесь высказываются представители инновационного комитета (три-пять человек из числа топ-менеджеров, переизбираемых сотрудниками ежегодно). Оценки могут быть такими: «не возражаю, выполняйте», «представьте мне подробно в письменном виде», «срочно реализовать, о результатах доложить, ответственный такой-то» или «можно, но за счет прибыли вашего подразделения».

4Реализация  идеи. Воплощение одобренной идеи поручается самому инициатору (или группе, которую он возглавит) либо сотруднику, никак не связанному с разработкой предложения, но располагающему необходимыми для его осуществления ресурсами. Некоторые компании все больше склоняются к последнему варианту, считая, что «генератор» не может хорошо внедрять идеи в жизнь, поскольку тип мышления у него принципиально иной, чем у «внедренца». По мнению представителей упомянутых выше фирм, положительным результатом можно считать внедрение не менее 30% зарегистрированных в компании идей.

5Плата за  творчество

Сотрудникам, получающим процент от прибыли компании, дополнительная мотивация для подачи идей обычно не требуется: у них и без того есть стимул искать пути сокращения издержек и сроков реализации проектов. В других случаях необходимо продумать систему мотивации.

Баллы. За каждую идею, даже ту, которая не будет осуществлена, ее автору начисляется балл. После набора заранее оговоренного числа баллов работнику выплачивается премия. В некоторых компаниях – чисто символическая, значительно ниже месячного дохода сотрудника. Но даже такая мелочь, по мнению представителей фирм, может стимулировать творчество. Конечно, персонал следует заранее предупредить, что заведомые отписки («вбить гвоздь, вытащить гвоздь – уже две идеи») не учитываются при начислении баллов.

В компании «Арсенал»  идеи оцениваются в двух номинациях: «полезность» и «инновационность». При выставлении оценок анализируется влияние предлагаемых изменений на выпускаемый продукт, на технологии работы с клиентами, а также оптимизация деятельности организации в целом.

Иногда экономический  эффект оценить трудно, тогда человека стоит наградить денежным призом или ценным подарком. «Когда я участвовал в поиске решения одной задачи, я знал, что могу выиграть видеотехнику, а могу получить и главный приз – поездку в Америку. Мне так хотелось туда съездить, что я приложил максимум усилий и выиграл»,– вспоминает Сергей Картамышев.

6Креативная  оборона и защита авторства.

По идее, компания должна заботиться, чтобы генерируемые ее сотрудниками рацпредложения не уплывали к конкурентам, и избегать исков, касающихся авторских прав, со стороны уже уволившихся работников. Патентовать инновации, даже действительно интересные и оригинальные, удается далеко не всегда. Предложения по оптимизации управленческих схем практически ни одна отечественная фирма не патентует, считая данную процедуру хлопотной и бесполезной.

Некоторые компании оговаривают  в корпоративных документах два  существенных пункта. Первое правило: все результаты деятельности сотрудников  в рамках фирмы объявляются собственностью компании. Второе правило: если двое сотрудников прислали одинаковые идеи, автором считается тот, чье письмо пришло раньше; таким способом фирма страхуется от внутренних склок и конфликтов.

Действительно стоящую, по мнению координаторов инновационного процесса или руководителей фирмы, идею можно еще на стадии обработки предложений включать в список сведений, составляющих коммерческую тайну. В этом случае сотрудников, знающих о рационализаторском предложении, заставляют подписать документ о неразглашении. У данного подхода есть минус – бывает непросто точно очертить круг осведомленных.

Другой вариант –  все работники подписывают документ, который гласит: любая идея, оформленная  письменно, является коммерческой тайной компании. Минус этого метода в  том, что люди, опасаясь случайно попасть  под санкции, не все идеи оформляют письменно. В итоге велик риск упустить стоящее предложение.

Впрочем, многие организации  не используют каких-либо специальных  мер для защиты инновационных  предложений. Так, в 3М, где внутренние инновации стимулируются уже  более ста лет, кроме патентования продуктов, нет других способов защиты. «Конкурент может украсть идею,– говорят в компании,– но ему будет трудно переманить целый коллектив квалифицированных сотрудников, а также обзавестись уникальным оборудованием, чтобы эту идею осуществить».[9]

Вышеуказанные практические примеры работы предпринимательских  организаций подтверждают факт необходимости  стимулирования творческого мышления в организации для достижения успешного результата ее работы.

Заключение.

Итак, подводя итог проделанной работы, хотелось бы еще раз отметить необходимость развития особой культуры управления творческим потенциалом в Российских организациях, поскольку творческий подход позволит не только «оживить» рыночные отношения, но и позволит более грамотно решить важнейшую и сложнейшую задачу: достигнуть экономического эффекта за счет рационального распределения функций между государственными структурами, бизнесом и рынком и сбалансированности социальной, экономической, культурной и политической жизни.

Приятным удивлением для меня было то, что за примерами успешного управления творческим потенциалом кадров для написания практической части, не пришлось обращаться к опыту зарубежных стран. Оказывается, и у нас, в России преуспевающие, креативные  менеджеры уже давно переняли лучшие традиции управления преуспевающих компаний и, внеся свой творческий вклад, эффективно приспособили их под условия Российской экономики. И все же важно отметить, что управляющим важно  ценить каждого сотрудника и находить к каждому индивидуальный подход, ибо только так человек может раскрыть и развить то, что в нем заложено и направить на пользу всей организации. Чрезвычайно важно в управленческой деятельности избрать такой стиль управления, который максимально расширять личную свободу персонала, давать людям свободу самовыражения, потому что только свободный человек способен творить. В то же время надо четко различать и не пересекать ту тонкую грань, где демократический стиль управления переходит в попустительский, а так называемое «самовыражение» сотрудника приобретает характер демонстрации своего разнузданного эго и обузой для компании.

Таким образом, менеджерам необходимо обладать широчайшим кругозором, быть психологом, коммуникатором, творческой личностью  и  аналитиком в одном  лице. На мой взгляд, управленец должен прежде  всего иметь непревзойденное чувство гармонии и баланса, в том числе в отношении самого себя – знать, где нужно проявить железную хватку и бороться до последнего, а где отойти в сторону и уступить. Но что самое важное - внутреннее стремление к совершенствованию себя и окружающего мира, упорная работа над собой, пересмотр взглядов и ценностей. Также необходимо обеспечить развитие и постоянное обучение персонала, ведь в современном изменчивом мире, «чтобы стоять на месте, бежать вперед, а чтобы идти вперед, нужно нестись без оглядки»¹. Творчество, словно ребенок, не может развиваться без «подпитки», без потока новых впечатлений, поэтому нужно вносить как можно больше разнообразия в жизнь организации в целом, обеспечивать сотрудникам периодическую смену обстановки, а возможно и вида деятельности.

Исходя из поставленных задач, можно сделать следующие выводы:

Во-первых творческий потенциал - совокупность качеств всех сотрудников, определяющих возможность и границы их участия в новаторской деятельности.  Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является креативный потенциал компании.

Креативный потенциал  компании можно определить как способности компании к принятию и реализации креативных управленческих решений, способствующих достижению поставленных компанией целей и формирования уникальных конкурентных преимуществ за счет использования собственных и привлеченных ресурсов.