Управление творческим потенциалом организации

Однако постоянные изменения  культуры организации лишают ее главного преимущества: ощущения надежности и стабильности. Выходом здесь видится формирование инновационной культуры, которая обладает определенными особенностями и условия ми формирования, и содержанием которой является ориентация на постоянные изменения, даже не просто вослед изменениям окружающей среды, а с опережением, лидируя в процессе всеобщего и постоянного развития. Инновационность культуры определяется ориентацией сотрудников на ценности «готовность к изменениям», «ориентация на потребности клиентов», «готовность к обучению», «инновация», «развитие», «стремление к творчеству» и т.п. в составе основных ценностей организации. Инновационная культура создается на основе высокопрофессионального творческого потенциала сотрудников, и способна его активизировать в необходимом направлении. Она отражает способность организации к развитию и изменениям. Инновационная направленность содержания организационной культуры непосредственно связана с эффективностью использования организационного потенциала организации, включая сюда кадровый, управленческий и производственный потенциалы.

Содержание и особенности  инновационной деятельности предъявляют  к персоналу ряд общих требований:

• наличие высокой квалификации и нестандартного творческого мышления;

• стремление к самообучению в процессе собственной деятельности и использование опыта других;

• активное и производительное участие в инновационном процессе;

• готовность к оправданному риску;

• умение находить и реализовывать нестандартные решения различных задач(технических, управленческих, организационных и т. д.);

• наличие высокой внутренней культуры и коммуникабельности.[1]

Как правило, подавляющая  часть коллектива стремится соответствовать  общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться  на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению проявления их личной инициативы.

Формирование инновационной  культуры позволит преодолеть ряд проблем, связанных с психологическими особенностями  человека, постоянным, ускоряющимся развитием  техники и технологий и возрастающими требованиями к качеству продукции и обслуживанию со стороны потребителей.

В структуре организационной  культуры присутствуют как объективные, так и субъективные элементы, каждый из которых способен воздействовать на развитие творческого потенциала. Объективные элементы организационной культуры включают в себя созданные в  организации условия работы, т.е. эргономичность помещений и рабочего места каждого сотрудника, месторасположение помещений и т.д. Данные элементы не только обеспечивают необходимый уровень условий труда, но и создают основу для создания творческой атмосферы, которая является, как было указано выше, необходимым условием для активизации творческого мышления членов предпринимательского коллектива. Субъективные элементы организационной культуры имеют в своей основе нематериальные составляющие: традиции, лозунги, языка общение. Эта группа элементов базируется преимущественно на основе общественно-значимых и морально-этические принципы и нормы.

Можно утверждать, что  для активизации творческого мышления в отдельном коллективе необходимо создание организационной культуры, предоставляющей возможность каждому члену организации реализовать свой творческий потенциал и быть по достоинству оцененным.

Инновационный климат является частью общей организационной культуры организации. Чаще всего под ним понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также с помощью высокой степени взаимного доверия, децентрализации принятия решений и финансового контроля.

     Можно выделить 10 основных условий поддержания   инновационного климата: 

  1. Предоставление необходимых ресурсов

     Поддержание  творческого климата в организации  требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги  и информацию. Особенно важно  время, так как мало хороших  идей рождается в спешке.

     2. Распространение идей внутри организации

   Либерализация  обмена идеями и информацией  в организации способствуют лучшему  освещению проблемы и снижают  сопротивление нововведениям. 

     3. Стимулирование открытых групповых процессов

     Все группы  работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов) должны поощряться в отделении генерирования идей от оценки идей. Особое значение имеет, чтобы члены проектных групп чувствовали себя свободными в выражении своего мнения.

     4. Признание стоящих идей

     Лучший  способ стимулировать открытость мнений - постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.

     5. Выражение доверия работникам

     Признание  ценности идей - один из способов  показывать работникам, что вы  доверяете их способностям и  признаете их преданность делу. В более общем смысле, показывать доверие может быть частью общей философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала всех работников.

     6. Поощрение профессионализма и навыков.

     Неотъемлемая  часть доверия работникам - подчеркивание ценности и уровня профессиональных знаний ключевых специалистов организации. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия профессионального роста, возможности общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т.п.

     7. Признание потребности работников в автономии

     Большинство  специалистов достигают максимума  в работе, когда они внутри  мотивированы не только возможным  вознаграждением, но и содержанием  работы. Ощущение свободы творчества  возникает лишь при определенном уровне независимости в работе. Тем не менее существуют оптимальные пределы автономии работника, которые определяются коммерческим характером инновационного процесса: важно, чтобы творчество не превратилось в самоцель, без учета финансовых затрат и результатов.

     8. Предоставление сотрудникам права допустить ошибку, не наказывать за выдвижение неудачных предложений.

Нововведения связаны  с известной долей риска, возможность  неудачи является нормальным свойством  инновационного процесса. Поэтому готовность высших менеджеров рисковать, быть терпимыми к неудачам является необходимым условием для того, чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в глазах сотрудников, не снизить желание у них экспериментировать. Инициатива становится не только «не наказуемой», но вознаграждаемой, зачастую даже в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производственные затраты не окупаются. Ведь даже неудачи приносят ценный опыт в организацию. Конечно, это относится лишь к тем новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным причинам.

        9. Использование децентрализованных структур принятия решений

     Значительная  часть решений по поводу инновационной   деятельности может быть передана  на нижние уровни управления  при должном разделении прав и ответственности.

     10. Ослабление формализации организационной структуры

     Инновации  постоянно требуют активной координации   между функциями и подразделениями,  что не достижимо при использовании  исключительно формальных структур  управления.

II.3.1.Внутренняя творческая среда и социально-психологический климат.

Под социально-психологическим  климатом понимают общий эмоционально-динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально – психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое. Для создания такой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

  Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы. Творческая атмосфера – это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и без оценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции.

 

II.3.2.Методы стимулирования и мотивация инновационной активности в организации.

Основной задачей менеджмента  в области мотивации инновационной  активности в мировой практике является создание и развитие новых эффективных  методов и средств стимулирования. Cтимулирование труда в инновационном процессе направлено на решение двуединой задачи — максимально разбудить творческую активность лиц, занятых инновациями, и направить эту активность на решение конкретных, коммерчески ориентированных задач.

Стимулировать процесс творческого мышления и создавать условия для творчества в организации можно различными способами.  В первую очередь, необходимо разумное сочетание материальных и моральных стимулов.

     Значительная  часть задач по поддержанию  инновационного климата в организации решается путем разработки и последовательной реализации адекватных форм и методов материального стимулирования.

Как показывает практика ведущих производителей промышленно  развитых

стран, важнейшим рычагом  в обеспечении эффективности  инновационного процесса являются выплаты новаторам за подачу и реализацию новых идей, премий и дополнительных бонусов управляющим за успешное осуществление нововведений, специальных титулов и званий с дифференциацией заработной платы.

На практике для стимулирования труда непосредственных участников инновационного процесса могут применяться премиальные нормативы (выплаты определенного процента от общей суммы прибыли, получаемой от внедрения изобретения или другого предложения); специальные премиальные фонды (средства, получаемые из прибыли от нового вида продукции, в котором участвовали новаторы).[2]

В тесной взаимосвязи  с методами материального стимулирования находятся

разнообразные средства психологического воздействия  и морального поощрения персонала. Центральной в этих вопросах опять же является фигура управляющего-менеджера. Он может как поощрять процессы инновационной деятельности в организации, так и уничтожать их, не дав им набрать силу.

Чтобы активизировать творческий потенциал в организации возможно применение следующих методов морального стимулирования:

  индивидуализированное внимание: учет сильных и слабых сторон сотрудников, планирование творческих процессов, исходя из их способностей;

 воодушевляющая мотивация: цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое.

 интеллектуальное  стимулирование: побуждение последователей  к пересмотру выдвинутых ими  ранее творческих идей, к переосмыслению возникающих проблем, способствующее возникновению понимания у членов предпринимательского коллектива необходимости и важности творческих процессов в организации;

 харизматическое влияние:  придание коллективу чувства  общей цели и общего дела, демонстрация преданности конкретному делу, смягчение напряженности в коллективе в критические моменты жизненного цикла предпринимательской организации.

Одним из основных инструментов морального стимулирования является `слово`. `Слово благодарности`, `слово признания заслуг` и `слово уважения` могут иметь значительно большую силу, чем материальное вознаграждение, неподкрепленное словесным признанием.

Основная же трудность  состоит в том, чтобы при выборе стимулов учесть индивидуальные качества людей, направленность их личности и одновременно увязать их с существующей корпоративной культурой и состоянием морального климата в коллективе.

Таким образом, обобщая  все вышесказанное, можно выделить несколько общих, наиболее существенных моментов при решении задачи стимулирования творческого мышления в организации:

1. Необходимо построение  организационной культуры творческого  типа.

2. Целесообразно использование  материальных и нематериальных  стимулов, причем нематериальные  стимулы должны преобладать. 

3. Особо важное значение имеют стимулы, ориентированные на потребности высшего порядка: в самовыражении, реализации собственной индивидуальности и т.п.

4. Стимулирование творческого  мышления сотрудников должно носить постоянный характер, а не быть единичной акцией или временной кампанией. [4]

III. Особенности управления творческим потенциалом на примере российских инновационных организаций.

Сегодня на российском рынке  совсем немного компаний, сделавших  выработку персоналом рацпредложений систематической. Некоторые руководители боятся нововведений, считая их разрушительными для бизнеса. Кто-то полагает, что время, потраченное на генерирование идей, безвозвратно потеряно, ведь далеко не все предложения доходят до стадии реализации. Нередко творческий потенциал сотрудников используется исключительно в кризисных ситуациях, когда в борьбе за выживание все средства хороши.