Управление трудовыми ресурсами

2. Цели карьеры: заниматься  видом деятельности или иметь  должность, которые соответствуют  самооценке и поэтому доставляют  моральное удовлетворение;

получить работу или  должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия  которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать работу или  должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их;

иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие  одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием  детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей  квалификации и т.д. Формирование целей  карьеры - это по сути дела процесс постоянный.

3. Управление карьерой  следует начинать уже при приеме  на работу. Когда Вас принимают  на работу, Вам задают вопросы,  в которых изложены требования  организации - работодателя. Вам  же следует задавать вопросы,  отвечающие Вашим целям, формулирующие Ваши требования.

4. Управляя карьерой  в процессе работы, необходимо  помнить следующие правила: не  теряй времени на работу с  безынициативным, неперспективным  начальником, сделайся нужным  инициативному, оперативному руководителю; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере; составляй план на сутки и на всю неделю, в котором резервируй место для любимых занятий; помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда... уметь оценить эти изменения - важное для карьеры качество; твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации; никогда не живи одним прошлым; не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.

5. Направления в управлении  карьеры -вертикальное - именно с  этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - имеется  в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение  взаимодействия профессиональной и  внутриорганизационной карьер. Это  взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

достижение взаимосвязи  целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного  сотрудника с целью учета его  специфических потребностей и ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение "карьерных  тупиков", в которых практически  нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и  воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение  обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную - потребность в персонале в нужный: момент времени и в нужном месте.

         Практика показала, что часто  работники не знают своих перспектив  в данном коллективе, это говорит  о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

         Планирование и контроль деловой  карьеры заключаются в том,  что с момента принятия работника  в организацию и до предполагаемого  увольнения с работы, необходимо  организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Анализ  организационной структуры 

ООО «Объединение Сервис»

 

 

 

Схема организационной структуры  ООО «Объединение Сервис»

 

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

 

 

 

 

 

 

 

          В ООО «Объединение Сервис» нет такой конкретной структурной единицы, как менеджер. Его функции выполняет генеральный директор.  Другими словами, генеральный директор – первый человек на предприятии, занимающийся, в основном, производственными вопросами, должен еще следить и за организацией управления на предприятии. Не просто, контролировать работу подчиненных ему начальников отделов и служб, но и разрабатывать методы по улучшению работы всего предприятия в целом.

Главный инженер настолько  занят производством, что вся  жизнь организации как коллектива проходит мимо него. И это неудивительно, производство не стоит на месте; персонал, выполняющий строительные работы, ежедневно, ежечасно нуждается в контроле. В свою очередь все производственные вопросы требуют немедленного оперативного на них реагирования, так как во время их разрешения необходимо учитывать множество факторов:

- человеческий фактор (производственный персонал, рабочие);

- контроль за сроками  проведения работ;

- координация работы  производственных участков с  местными органами власти;

- фактор оборудования, его надежной работы;

- организация работы  по взаимодействию структурных  подразделений для более качественного исполнения заказов;

- имидж предприятия;

- и прочее.

         Можно предположить, что коммерческий  директор (так называемый директор  по общим вопросам) выполняет  функции современного менеджера.  Проанализируем составляющие его  деятельности. Коммерческий директор осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности, использования материальных и финансовых ресурсов, снижения их потерь, оборачиваемости оборотных средств, своевременным составлением сметно-финансовых и других расчетов. Коммерческий директор руководит работой отдела материально-технического снабжения (ОМТС), службой механизации и транспорта (СМиТ), ремонтно-строительной группой (РСГ) и группой хозяйственной обеспечения.

Анализ должностных  обязанностей коммерческого директора, показывает:

- его работа не учитывает  вопросы, связанные с техническими  аспектами деятельности всего  предприятия;

- под контролем находятся  службы и группы организационного  характера;

осуществляет контроль за небольшой частью работы бухгалтерии и планового отдела;

- обеспечивает потребности  предприятия в транспортных средствах.

Оценка результатов  анализа дает возможность определить недостатки в работе коммерческого  директора.

         Известно, что коммерческий директор  не является фактическим заместителем директора. Следовательно, он не компетентен в определенных вопросах, а именно: в технических. Это означает, что работа основных организационных подразделений очень далека от функций заместителя директора. В свою очередь, это имеет и положительную сторону – больше внимания уделяется организационным вопросам, без решения которых невозможна бесперебойная, качественная работа производственных подразделений.

         Коммерческий директор не затрагивает  кадровые вопросы: перемещения,  текучести кадров, подготовки, переподготовки, аттестации, приема и увольнения. Это является серьезным пробелом в его работе, так как информации о коллективе у него недостаточно, что мешает в определенных ситуациях.

Как уже отмечалось, бухгалтерия  и плановый отдел напрямую подчиняются директору. В таком случае, контроль за выполнением обязанностей этих отделов можно полностью возложить на генерального директора. Контроль за использованием оборотных средств только отвлекает заместителя директора от его основной организационной работы. Если он не связан с техническими службами, как он может управлять  процессом   использования оборотных средств, тем более их прогнозированием и планированием. Поэтому для того, чтобы работать с ними ему приходится 1 раз в месяц отслеживать использование и оборачиваемость данных средств с целью определения их состояния на конкретную дату. Этот процесс достаточно трудоемок и отнимает много времени. Именно по этой причине эта обязанность легла на коммерческого, а не на генерального директора.

Итак, очевидно, что должностные обязанности, возложенные на коммерческого директора в ООО «Объединение Сервис» не оправдывают себя. Контроль за бухгалтерскими делами и вопросами планового отдела проходит вяло, некомпетентно и поверхностно, без необходимых сведений из бухгалтерской отчетности и проектно-сметной документации планового характера. А на процесс работы с этими отделами заместитель директора по общим вопросам тратит время, а отчитывающийся персонал, не участвует в коллективной работе всего отдела. Таким образом, мы имеет увеличенные трудозатраты, увеличенные управленческие расходы, и низкий коэффициент  работоспособности у заместителя директора в решении вопросов бухгалтерской и планово-экономической отчетности.

Контроль, проводимый коммерческим директором, за работой ремонтно-строительной группой заключается, в основном, в разработке плана текущего, капитального ремонтов на собственных объектах предприятия, и созданием инструкций по данной  работе. В этом есть существенный недостаток. Начальники технических отделов, под руководством которых находится производственный и инженерно-технический персонал на объектах, могут и сами производить оценку состояния рабочих помещений и давать уже готовые проекты ремонта, реконструкции, переоборудования, замены на рассмотрение главному инженеру – для оценки их необходимости, и генеральному директору – для определения источников их финансирования.

Безусловно, работа отдела материально-технического снабжения  в такой отрасли как строительство  нуждается в организации, контроле и планировании. Поэтому кроме начальника этого отдела, функции по управлению работой в нем несет на себе коммерческий директор. В результате такого взаимодействия работа отдела снабжения считается одной из самых качественных и безупречных. Все необходимые материалы под заказ доставляются в кратчайшие сроки, с соблюдением параметров качества и предварительной проверкой. Складирование материалов ведется по всем требованиям современных технологий хранения строительных материалов и оборудования, да еще и при низких затратах. Необходимые для бухгалтерской отчетности данные предоставляются без проволочек по первому требованию. Работа различных независимых, в том числе и налоговых проверок в этом отделе и на складе, всегда за 4 года работы предприятия оказывается несостоятельной.  Это означает, что контроль за деятельностью отдела материально–технического снабжения ведется на высоком уровне с использованием  личного вмешательства заместителя директора во все аспекты работы отдела и склада материалов.

Группа хозяйственного обеспечения также работает под началом коммерческого директора. Он определяет объемы необходимых для выполнения организационных работ на объектах предприятия и в административном здании управления. Следит за качественным и своевременным обеспечением работников тепловой и электрической энергией. Сам определяет планы затрат на эти услуги, что включается в себестоимость услуг ООО «Объединение Сервис». Дает распоряжения в области организации торжественных мероприятий и встреч гостей фирмы, размещения их в гостиницы, проведения развлекательных мероприятий. Заместитель директора определяет необходимость приобретения той или иной единицы оргтехники для персонала управления предприятием; приобретения мебели, сопутствующих товаров, улучшающих эстетику помещений служащих и создающих удобные условия для монотонной работы. Всеми этими вопросами и занимается группа хозяйственного обеспечения, которая насчитывает всего 5 человек – плотник, электрослесарь, слесарь-сантехник, курьер и заведующая хозяйством.