Управление стимулированием на предприятии

- как распределится  степень участия в этих процессах  между руководством и рабочим  персоналом;

- какого размера подразделение будет охвачено планом;

- какой критерий будет  использоваться для оценки трудового  вклада.

Реальные изменения  во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут  произойти только после успешного  решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы  участия в прибылях состоит в  том, что эффект от её применения сказывается  не сразу, а через несколько лет  после внедрения. Это можно объяснить  психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система  участия в прибылях является элементом  оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения  прибыли. Работник разделяет наравне  с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем  достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия  в прибылях организации является бонус наличностью или бонус  акциями.

Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении  системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов  в том, что их выплата дает сильную  трудовую мотивацию и побуждает  к высокопроизводительному труду  даже отстающих работников, так как  при расчете учитываются реально  достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический  климат в трудовом коллективе, то система  бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная  прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для  определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами  называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного  момента в будущем. Системы отложенного  вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в  капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к  использованию систем участия в  капитале заключается в необходимости  увязать интересы организации и  интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован  в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные  и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

2.2.2 Моральное стимулирование трудовой активности.

Морально - психологические  методы стимулирования включают следующие  основные элементы:

создание условий, при  которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.

- Суть личного признания  состоит в том, что особо  отличившиеся работники упоминаются  в специальных докладах высшему  руководству организации, их персонально  поздравляет руководство по случаю  праздников и семейных дат.  В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

- к морально - психологическим  методам стимулирования относятся  высокие цели, которые воодушевляют  людей на эффективный, а порой  и самоотверженный труд. Поэтому  любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- морально стимулирует  атмосфера взаимного уважения, доверия,  поощрения разумного риска и  терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны  руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в  организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные  и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует  отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

3. Анализ методов и видов стимулирования труда на предприятии.

3.1. Виды и анализ моральных стимулов труда.

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями. Однако в течении длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. На данном предприятии работник как личность вообще не существует, а только как средство для получения прибыли. Например, в результате одного из опросов рабочих, проводимых с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями является уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе и, естественно размер заработной платы. Настроение работников, в большей степени служащих должно бы заставить руководителей предприятия придавать большое значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда. Мотивация труда – одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Одной из составных кризисной  ситуации экономики является кризис труда, все признаки которого налицо: 

полностью девальвированы трудовые ценности; 

труд потерял свою смыслообразующую функцию; 

труд превратился из основы образа жизни в средство выживания.

В представляемых на разных уровнях антикризисных программах вопрос о смысле трудовой жизни даже не поднимается. Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Главная задача в решении проблемы, с точки зрения мотивационных процессов – сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.