Управление стимулированием на предприятии

Министерство  образования и науки Российской Федерации

 

АРМАВИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ 

ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ  АКАДЕМИЯ

 

 

Факультет технологии, экономики и дизайна

 

Кафедра экономики  и управления

 

 

 

 

 

курсовая  работа

 

по дисциплине «Менеджмент»  

 

на  тему:

Управление стимулированием на предприятии

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 4 курса

заочного обучения

факультета  технологии,

экономики и  дизайна

Потароева Анастасия     

Владимировна

 

Научный руководитель:

доцент кафедры "экономики и

управления"

Вандина О.Г.

 

 

 

 

 

Армавир - 2014 

Введение

1. Общая характеристика  предприятия

1.1. История создания, цели, задачи предприятия

1.2. Характеристика  персонала предприятия

1.3. Организация  оплаты труда

2. Теоретические  основы стимулирования труда

2.1. Мотивация  трудовой деятельности персонала

2.2. Стимулирование  трудовой деятельности персонала

2.2.1. Материальное  стимулирование трудовой активности

2.2.2. Моральное  стимулирование трудовой активности

3. Анализ методов  и видов стимулирования труда  на предприятии

3.1. Виды и  анализ моральных стимулов труда

3.2. Анализ материальных  стимулов труда

3.3. Эффективность  стимулирования труда и направление  по его совершенствованию

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень  требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед  менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

- какой должна быть  стратегия и тактика современного  предприятия;

- как рационально организовать  финансовую деятельность предприятия;

- как максимально повысить  эффективность управления трудовыми  ресурсами и др.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

Опыт развития малого и среднего бизнеса как в России, так и за рубежом показал, что  системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом  многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

Основными причинами  сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками сырья и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина – кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реорганизации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работников, о необходимости создания системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества; власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Именно поэтому так много недалеких, бесталанных, грубых и некомпетентных руководителей, не считающих нужным обращаться к опыту управления персоналом.

В последнее время  наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам  труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда  привел к деформированному поведению  персонала в сфере производства. Основная особенность работников в  том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно  управлять персоналом, необходимо четко  представлять основные механизмы и  закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно  обратить внимание, иными словами  руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Судя по общему кризису  экономики на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-административном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми последствиями для предприятия.

В практике работы по научной  организации труда важной составной  частью является улучшение условий  труда. На их осуществление расходуется примерно одна четверть всех планируемых затрат.

Большое значение улучшения  условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в  которой протекает жизнедеятельность  человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности. В связи с этим, как показывает практика, затраты на их осуществление окупаются в среднем за 3 – 5 лет.

В условиях перехода к  системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями  в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики передано непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов. Понятие «заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежной и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за непроработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и т. п.).

Переход к рыночным отношениям вызвал к жизни новые источники  получения денежных доходов в  виде сумм, начисленных к выплате  по акциям и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия (дивиденды, проценты).

Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются по личным вкладам, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников предприятий всех организационно- правовых форм устанавливается законодательством.

Уставной юридической  формой регулирования трудовых отношений, в том числе и в области  оплаты труда работников, становится коллективный договор предприятия, в котором фиксируются все условия оплаты труда, входящие в компетенцию предприятия.

2.Методы стимулирования труда на прдприятии.

2.2.Общая характеристика предприятия.

Акционерное общество закрытого типа «Ижевские продукты» – «дочернее» предприятие Закрытого акционерного общества «Ижмолоко» было организовано в декабре 1994 года. Целью создания было открытие кондитерского цеха. Для начала технологического процесса были приглашены на договорных условиях специалисты Московского научно-исследовательского института кондитерской промышленности, которые предоставили полную документацию по проведению технологического процесса, а также с их помощью основные рабочие получили первые навыки в изготовлении кондитерских изделий. В марте 1995 года первая партия изделий была отправлена в торговую сеть. Продукция понравилась  покупателю и тогда встал вопрос о расширении количества выпускаемых изделий и ассортимента. Для реализации возникшей задачи были приняты дополнительные рабочие основного производства, и вспомогательного. Закуплено, изготовлено и смонтировано дополнительное оборудование, приобретено сырье и вспомогательные материалы на средства, полученные от продажи готовых изделий. До 1996 года вся получаемая прибыль использовалась на расширение производства, обучение персонала цеха производственным процессам; создание и оснастку своей собственной лаборатории, сертификация новых видов кондитерских изделий. К середине 1996 года предприятие освоило выпуск 12 видов изделий.

 Происходил постоянный  поиск рынков сбыта продукции,  как известно, в то время рынок  был весьма насыщен кондитерскими  изделиями крупных, давно известных  фабрик. Тем не менее к сентябрю 1996 года предприятие изыскало  возможность выделить «львиную»  часть полученной прибыли на выплату дивидендов акционерам, не являющимся работниками данного предприятия. Работники же своего предприятия получали за свои труды заработную плату, установленную при принятии на определенную должность. За семь лет работы предприятие, которое, в дальнейшем, существует под маркой «Кондитерская фабрика М.Сухаревъ» освоило и производит 48 наименований кондитерских изделий в различных видах упаковки, но так и не развило мощности производства до максимальных размеров по причинам неумелой реорганизации внутри предприятия, о чем будет сказано ниже, и только исключительно за счет энтузиазма, сплоченности и высокой работоспособности небольшого коллектива работников, первоначально давших рождение производственному цеху, производство продолжает существовать и приносить прибыль,

Но человеческий фактор остался на заднем плане сложившейся  картины. С октября 1997 года произошло  слияние двух «дочерних» предприятий  в одно целое, сменились руководители, сменилась политика предприятия. Будучи самостоятельным предприятием пищевое производство стало одним из подразделений торговой фирмы со своими целями и задачами. Главной целью стало – наращивание прибыли за счет «дешевой» рабочей силы.

Персонал на предприятие  принимался согласно штатному расписанию. Для качественного отбора персонала должны разрабатываться методики отбора на те или иные должности. Методики создаются на основе применения совокупности методов, позволяющих оценить профессиональные, деловые и личностные качества работников. К ним относятся:

1. Анкетирование. Ключевое  значение в анкетировании имеет  выбор и формулировка вопросов. Ответы, на которые позволят судить  об уровне подготовки работника  на вакантную должность.

2. Оценка по реферату, докладу, контрольной работе ( работнику  на вакантную должность предлагается изложить свою программу в случае его назначения на должность). Этот метод также предполагает изучение организаторских способностей у кандидатов (например, описание действий в конфликтной ситуации, при сопротивлении нововведениям и т.д.).

3. Тестирование – оценка  работника по результатам решения  им заранее подготовленных тестов.

4. Собеседование (основная  цель – получение ответа на  вопрос, заинтересован ли претендент  в данной работе и способен  ли ее выполнить)

Так как цех расположен вдали от городской черты, то подобрать персонал по квалификационным способностям оказалось крайне тяжело. Первоначально принимали рабочими основного производства людей, имеющих лишь моральный стимул к работе, присваивая им 2 (низший) разряд, затем, шаг за шагом обучаясь основам производства, рабочие стремились повысить свою квалификацию. Организовывались рабочие места, требующие специальных навыков и особых знаний по ведению технологического процесса, а также обслуживанию оборудования. Приглашались специалисты кондитерской промышленности, которые проводили учебу с персоналом, как основного, так и вспомогательного производства. Затем путем отбора наиболее способных к обучаемости рабочих допускали на рабочие места, требующие особых знаний и навыков. Создавали аттестационную комиссию, участники которой разработали состав показателей для деловой оценки рабочего и определили методы, с помощью которых оцениваются показатели. По результатам анализа исходных данных проводили оценочную беседу руководителя с работником. Что касается рабочих производственного подразделения - им присваивали 3, 4, и 5 квалификационные разряды. Для сотрудников отдела снабжения, сбыта и маркетинга результатами оценочной беседы являлись:

 

- установление соответствия  оцениваемого сотрудника занимаемой должности;

- оценка результативности  труда сотрудника и его профессионального  поведения;