Управление проектами на "Химрезерв"

2. Управление проектами

 Известный закон Лермана  гласит: "Любую техническую проблему  можно преодолеть, имея достаточно  времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

3. Жизненный цикл проекта

 Любой проект проходит  через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В". Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

4. С чего начать?

Для начала необходимо составить типовой маркетинг-план, а именно - перечень целей фирмы, маркетинговых стратегий и мероприятий по их выполнению на определенный период времени:

• общая характеристика бизнеса (цели и задачи, отрасль, специализация);
• клиенты и их потребности;
• сегментирование (определение целевой группы, охват целевого рынка);
• конкуренция (позиционирование, использование ресурсов, ценообразование, местоположение, распределение товаров);
• продажа (этапы продажи товара, приемы торговли, продвижение);
• реклама и PR;
• финансовый план.

Для этого воспользуемся формами и таблицами, приведенными в Приложениях 1-7.

Общая характеристика бизнеса. Перед началом создания фирмы необходимо провести исследование сущности вашего бизнеса. Оно обычно включает:

1. определение назначения бизнеса, его целей и задач;
2. отнесение к определенной отрасли, учет тенденций ее развития;
3. определение уровня фирмы в отрасли;
4. изучение возможности широкой или узкой специализации фирмы, исследование смежных областей с позиций внедрения на новый рынок.

Ориентируясь на результаты этого исследования, далее определяются конкретные цели и задачи, которые должен решать персонал фирмы. Решению этого круга проблем способствует изучение таких источников информации, как "Желтые страницы", отраслевые справочники и журналы, коммерческие Web-сайты и серверы по подобной и смежной тематике.

Клиенты и их потребности (Приложение 1). Необходимо изучить поведение покупателей в  магазинах конкурирующих фирм (со сходным профилем). Перед запуском проекта необходимо провести его стороннее тестирование с позиции гипотетического клиента. При этом следует ответить на ряд вопросов:

1. насколько удобно представлена информация о товаре (можно ли быстро найти конкретные товары);
2. понятна ли последовательность действий при покупке;
3. имеется ли достаточно технической информации;
4. есть ли ссылки на смежные области и сопутствующие товары;
5. насколько психологически комфортно чувствует себя Ваш посетитель.

Для изучения посетителей целесообразно провести их опрос. Обычно представляют интерес такие параметры как пол, возраст, семейное положение, наличие детей, образование, профессия, географический регион. А также дополнительная информация типа: как узнали о нашей фирме, какую информацию или товар ищут, какой информации или товара, по их мнению, не хватает, почему совершают (или не совершают) покупки.

Сегментирование (Приложение 1). Результаты исследования посетителей, а также покупателей в магазинах используются для определения сегмента рынка - целевой группы, на которую должна быть ориентирована стратегия сбыта фирмы. Правильный выбор целевой группы задает выбор правильного способа продвижения товара, а также обеспечивает соответствие стратегии маркетинга потребностям целевой группы. Одним из ключевых моментов здесь является правильное определение и анализ мотивов покупки.

Исследование рынка (Приложение 2). Возможности Интернет в значительной мере позволяют расширить поиск бизнес-партнеров и существенно облегчить проведение рыночных исследований (уровня цен, конкурентов, рыночных тенденций и т.д.). Например, на сервере известной своими рыночными исследованиями компании World Market Watch (http://www.wmw.com/) содержится обширная база данных, содержащая отчеты по исследованию рынка в различных странах, включая Россию и Украину. Имеется обзор мировых цен по нескольким тысячам наименований товаров. В разделе Web-сервера Trading Floor предоставляется возможность поиска бизнес-партнеров в различных странах. На Web-сервере по адресу http://www.zpub.com/rtc/ можно найти информацию по поиску бизнес-партнеров и их продукции среди российских и украинских компаний, а также данные по проводимым в различных регионах выставкам и ярмаркам. На Web-сервере известной компании Market Research, Inc., проводящей текущий мониторинг ценовых тенденций по многим товарам, представлена графическая информация о динамике цен на основных мировых биржах.

Конкуренция (Приложение 3). Сейчас есть немало способов и возможностей по изучению конкурентов как на местных, так и на международных рынках. Использую различные справочники, каталоги и поисковые системы можно найти аналогичные по профилю зарубежные и украинские компании, сравнить их политику ценообразования, ассортимент, дополнительные услуги. Это позволяет оценить стратегию продаж потенциальных конкурентов, изучить их бизнес (в частности содержание, оформление, структуру и функционирование), отметить сильные и слабые стороны. Тем самым на основе наиболее полной информации Вы можете наилучшим образом предложить свой товар или услуги в торговых точках

Продажа (Приложение 5,6). Изучение различных фирм и компаний дает практически неограниченные возможности по изучению как примеров организации бизнеса и товаров, так и особенностей построения и функционирования магазинов, предназначенных для продажи товаров и предложения услуг. При торговле необходимо проводить различные акции, предоставлять бесплатно рекламную и информационную продукцию, чтобы привлечь посетителей, создать атмосферу доверия и сотрудничества. Основная идея состоит в том, чтобы заинтересовать посетителя, предоставляя ему информацию, связанную с тематикой вашего магазина, например, обзоры, новости, информацию о новинках, интервью, тексты статей, информацию об участии в различных промо-акциях, ответы на часто задаваемые вопросы. Такой подход позволяет увеличить количество посетителей, способствует распространению информации о вас и просто создает положительное отношение потенциальных клиентов. Должна быть полная информация о том, что именно вы предлагаете. Все товары должны быть классифицированы и описаны. Должна быть информация о производителях товара, гарантиях, скидках. Процедура выбора и оплаты товара должна быть ясна и понятна. Существенным плюсом будет, если вы сможете предложить доставку. При поступлении новых товаров и изменении цен информация должна своевременно обновляться.