Управление персоналом

Профессиограмма  может  основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях) или составляться путем изучения реальной группы лиц (их анкетных данных).

Существует два вида профессиограмм.

1) Профессиолкарта представляет  собой краткое описание профессиональной деятельности  (официальное название, описание результатов труда и их значения, трудовые действия и основные личные качества, предметные и социальные условия труда, возможности обучения и виды учебных заведений).

2) Полная профессиограмма с описанием поризводственно – технических и социально – экономических условий деятельности, необходимых психологических особенностей работников.

Составление профессиограммы  начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который содержит общие сведения о ней, изменение вы связи с НТР, перспективность в рамках подразделений фирмы.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий  труда создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая  работа».

Создаваемое в результате описание работы помогает составить  объявление о найме, набрать нужных людей, отобрать кандидатов на собеседование, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его возможностям, способностям (вид памяти, мышления, особенности восприятия, скорость, реакции, широта поля зрения, темперамент, возбудимость, скорость принятия решения).

Этот раздел должен отражать основные психологические характеристики работника, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей.

Раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документов.

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии  составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника»

В нем перечисляются  требования:

- к способностям (психомоторным,  экономическим, техническим);

- к чертам характера  (принципиальности, коллективизму,  уступчивости, оптимизму, настойчивости);

- к общей и профессиональной  направленности личности;

- к опыту, к психическим  характеристикам (эмоциональности,  возбудимости);

- к физическим возможностям; темпераменту, внимательности, воображению,  памяти;

- влиятельности на окружающих, способности к адаптации.

У руководителей речь дополнительно речь идет о способности  быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, принимать оперативные  и нестандартные решения, добиваться поставленных целей.

 Кроме того, нужно  иметь печень минимальных и идеальных требований. Перечень минимальных требований содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности, и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника. Идеальные требования определяются совокупностью минимальных желаний. Требование нужно формулировать в рамках: «обязательно – желательно - противопоказано».

На требования влияют: традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает  время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, а их нечестность ведет к ошибкам в отборе персонала.

Формулировка требований к будущим сотрудникам на основе анализа трудовых функций состоит  из следующих этапов:

1. Определение и уточнение задач, стоящих перед организацией и подразделением в предстоящем периоде, объема полномочий, необходимых сотрудникам в их будущей деятельности.
2. Описание отдельных видов робот, уровня управления ими, содержания деятельности, ее формы, степени самостоятельности, взаимосвязанности, вида и объема полномочий, периодичности выполнения различных заданий, необходимости творческого подхода.
3. Характеристика общих и специфических требований к работникам (тип мышления, умения оценивать обстановку, делать выводы и принимать решения, в т.ч. нестандартные, добиваться поставленной цели); необходимого уровня образования, склонности к теоретическим обобщениям, а также требований, предъявляемых к деловым качествам руководителей в различных ситуациях.

Эти требования должны периодически уточняться в связи с изменениями  в условиях деятельности организации.

 

2.3 Источники  привлечения персонала

Различают внешние и  внутренние источники привлечения  персонала, табл. 1. Каждый из них имеет свой достоинства и недостатки

      

+	-
Внешний найм
Сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов	Большие затраты
Появление новых идей о развитии организации, которые  они с собой приносят	Длительный период адаптации
Снижение общей потребности  в кадрах за счет привлечения дополнительных людей	Рост текучести, ухудшение  морально – психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами
Меньшие затраты на обучение	Высокая степень риска  из-за неизвестности человека
	Плохое знание организации  и потребность в длительном периоде  адаптации
Внутренний  найм
Возможность планирования этого процесса	Малое число вакансий
Низкие затрат	Ограничение выбора места  приложения труда
Сохранение прежнего уровня оплаты труда	Дополнительные затраты  на переобучение
Предоставление перспектив служебного роста	Появление напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции
Сохранение основного  состава при сокращении штатов и  быстрое заполнении вакансий при  освобождении должностей	Продвижение «нужных  людей»
Хорошие знания претендентами  организации и известности их самих	Снижение активности оставшихся «за бортом»
Ослабление текучести  кадров	Сохранение общей потребности  в рабочей силе
Облегчение адаптации  к новым условиям и требованиям, легкость интеграции в коллектив
Обеспечение «прозрачности» кадровой политики
Возможность целенаправленного  повышения квалификации

 

Таким образом, привлечение  работников со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или требуются свободные  от консерватизма «свежие люди». В то же время нельзя принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

В целом внешний найм более пригоден для укомплектовывания  низовых или высших должностей. Хотя с экономической точки зрения, целесообразнее брать подготовленных работников, учить с нуля легче, чем переучивать. В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки.

 

2.4 Набор персонала  и его методы

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в  процессе их набора (привлечения), политика которого исходит из требований к кандидатам и величины отведенных на эти цели средств.

Методы набора кадров могут быть  активными и пассивными.

К активным обычно прибегают тогда, когда на рынке спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение, и надо, что называется, «перехватить» работника.

Выделяют следующие  их разновидности:

1. Непосредственная целенаправленная вербовка – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников с целью побудить интерес подать заявление о приеме на работу.

Она производится в учебных  заведениях, у конкурентов, в государственных  центрах занятости, в частных  агентствах, использование личных связей работающего персонала.

2. Организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные  прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех кто ищет дополнительные заработки.
3. Участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями и в основном предназначены для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.
4. Проведение праздников и фестивалей. Предназначены для привлечения высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

 

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы.

1. Размещение объявлений  во внешних и внутренних СМИ.  Цель: привлечь подходящих кандидатур, заставить их внимательно прочесть  его текст, побудить обратиться  за работой, облегчить эту процедуру, получить нужный результат при минимальных затратах.

Рекламу на радио и  ТВ трудно игнорировать, поэтому она  достигает и тех, кто не очень  интенсивно ищет работу. Но здесь возможно передача только несложных сообщений, к которым нельзя вернуться.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают достаточно широкий  круг кандидатов.

2. Паблсити – бесплатная  или платная статья об организации  и преимуществах работы в ней.  Готовится руководством или службой персонала.

3. Информации во внутренних  СМИ – многотиражки, радиотрансляция,  специальные стенды, буклет, доски  объявлений о настоящих и будущих  вакансиях.

4. Ожидание лиц, «на  удачу» предлагающих свои услуги (от которых как считается не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Ошибками при рекламе  вакансий являются:

• Публикация информации в выходные
• Неправильный выбор СМИ
• Отсутствие или искажение существенной информации
• Малопривлекательный текст
• Использование в качестве адреса А/Я
• Плохое внешнее оформление
• Неуважительная форма

 

2.4.1 Методы  подбора

На многих российских предприятиях применяют преимущественно  следующие методы оценки кандидатов при подборе персонала:

1. Тестирование
2. Ассессмент – центр
3. Интервью по деловой биографии.

1) Гибкость, подстраиваемость,  глубина точность интервью настолько  превосходят возможности опросников  и других тестов, не только  становится не нужным, но и  вредной процедурой – она усложняет и удорожает оценку. Результаты тестов неточны и некорректны по отношению к кандидатам. Также тесты оценивают не результаты деятельности человека, а дают степень развития некоторых свойств личности, характера, ума. Но кто может сказать, что для достижения таких – то результатов нужна именно такая – то количественная выраженность и такое то сочетание свойств, если по поводу самих свойств у психологов нет полной ясности и определенности? К тому же трактовка результатов тестов требует такого внушительного профессионального опыта, что возникают вопросы: «Где взять столько опытных психологов?» и т.д.

2) Ассессмент – центр частично снимает проблемы, возникающие при задаче оценить кандидата. Вместо общепсихологических тестов разрабатываются испытания, ситуации, моделирующие рабочее место. Оценка несколькими наблюдателями поведения кандидата в смоделированной ситуации позволяет с достаточной точностью предсказать его поведение на реальном рабочем месте.

При ассессменте, то есть профессиональной оценки кандидата, используют тот набор методик, который специалисты компаний считают нужным. Этот набор методик «внешних» людей чаще всего является закрытой информацией.

3) Основной способ  оценки кандидата при подборе  персонала – изучение деловой  биографии на соответствие представленным задачам, проводимое в форме переговоров интервью.

Интервью может состоять из нескольких этапов и разделяется  на следующие виды:

• Формальное интервью (проверяются данные, содержащиеся в резюме кандидата)
• Профессиональное (анализ профессионального опыта кандидата на соответствие критериям, прописанным в его «профиле»);
• Стресс – интервью (проверка кандидата на устойчивость к стрессу и соответствие его авторитарной культуре);
• Личное интервью (выявление психотипа кандидата и его соответствия психотипам будущих собственников и руководителей кандидата);
• Бизнес – интервью (определение того, как на самом деле кандидат высокого должностного положения строил бизнес компаний, в которых работал, за счет чего поднимался по карьерной лестнице).

 

Также при подборе часто варьируют методы и применяют наиболее приемлемый, исходя из личности кандидата. И также возникают новые, современные подходы, которые берутся из зарубежного опыта. Такие как:

Метод бизнес – плана

Кандидаты пишут эскизы бизнес – планов, по которым также становится ясно, кто из кандидатов больше подходит для выполнения поставленных задач.

Можно отметить и ряд  других инструментов:

• Кейсы, проективные тесты;
• Эссе «расскажите, как вы это будете делать»;
• Анализ продуктов труда;
• Наблюдение, эксперимент.

 Метод «360 градусов»

Проверка рекомендаций, которые приносит с собой сам  кандидат, малоинформативны и малонадежны. Нужно выходить на лиц, которые непосредственно  имели дело с кандидатом. Нужно  позвонить коллегам кандидата, его  руководителю, можно позвонить поставщиков (если это менеджер по работе с клиентами).

Стресс – интервью

Основная цель – проверить стрессоустойчивость. Ведь, к примеру, банковские работники ежедневно пропускают через себя сотни клиентов, самых разных, злых, добрых, адекватных и не очень. Так же проверяются такие качества, как коммуникабельность, гибкость, умение быстро и адекватно реагировать на ситуации сложные и неожиданные, позитивность доброжелательность