Управление персоналом

Следующий этап - интервью, в  той или иной степени структурированное  и формализованное. Сведения которого могут быть получены как в письменной форме так и в устной. Поэтому претенденту предлагают пройти к следующему этапу только при положительных результатах предыдущих этапов. А следующим этапом является тестирование.

  Тестирование может  быть профессиональным, психофизиологическим, психологическим, интеллектуальным. В каждом случае разрабатывается определенная программа, предназначенная только для тестирования, составляется определенный набор тестов, соответствующие запросу вакансии. Само тестирование можно как правило проводится как либо в назначенный один день, либо это несколько жней, также может проходить с группой или индивидуально. Главное чтобы составленные тесты были четко и правильно сформулированы, и тест измерял качества, которые считаются очень важными для той или иной должности. И в итоге завершающий этап- это проверка предоставленных рекомендаций от кандидата. Как показывает практика, при разговоре с предыдущим руководителем, с подчиненными, можно не только узнать о нем интересующую вас информацию но и узнать какими положительными качествами он обладал, в какой области был профессионал своего дела, и какие могут возникнуть с ним проблемы и трудности, что получалось  лучшего всего, а что не очень.

 При сопоставлении  этого с результатами исследований  и интервью, картина становится  почти законченной и ясной. 

Мероприятия по подбору специалиста  заканчиваются принятием решения  о рекомендации на работу тех или  иных кандидатов и представлением претендента  работодателю.

 

 

 

 

 

 

1.3 Процесс отбора и  найма персонала

Как правило, процесс подбора и найма персонала в общем включает в себя несколько аспектов: Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия.

Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения  базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Одна из основных целей кадровой политики- это определить стратегический путь в области как управление персоналом.

Задачи кадровой стратегии:

- поднять  уровень организации

- выяснить проблемы и  улучшить атмосферу в предприятии

- анализ перспективы развития  потенциалов человеческих ресурсов

- предупредить и обобщить  текучесть кадров

Основные стратегические цели:

-  сформировать оптимальную  социально - профессиональную структуру  персонала, способную обеспечить  достижение поставленных стратегических  целей предприятия;

- создать систему работы  с персоналом, обеспечивающую формирование  у каждого работника профессионально-производственного  поведения, адекватного стратегическим  целям предприятия;

Базовые принципы управления персоналом:

- взаимосвязь принятых  подходов работы с персоналом  с результатами финансово-хозяйственной  деятельности предприятия;

- рациональный баланс  между экономической и социальной  эффективностью использования трудовых  ресурсов;

- обязательность для исполнения  работниками любого уровня принципов  кадровой работы, закрепленных во  внутренних нормативных документах;

- доступность и открытость  положений Кадровой политики;

- ответственность руководителей  всех уровней за развитие трудового  потенциала подчиненных;

- вознаграждение в зависимости  от результатов работы;

- предоставление каждому  работнику возможности для реализации  своих способностей;

- гибкость кадровой стратегии  и политики, самостоятельность и  одновременная интеграция системы  управления персоналом предприятия.

Направления работы с персоналом:

- кадровое планирование  и определение потребностей в  персонале;

- привлечение, отбор и  оценка в персонале;

- профессиональное обучение  и повышение квалификации персонала;

- система продвижения  и использования персонала;

- система стимулирования  и компенсаций персонала (политика  заработной платы);

- высвобождение персонала.

Составление перспективной  структуры предприятия а также подразделений. Составление схемы всех цехов, служб, групп и подразделений а также должностных лиц и их начальников. Определение поставленных задач и должностных обязанностей, анализ полученные результатов и критериев оценки успешности. В сущности  этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, это документ в котором описаны основные функции работника, занимающий определенное место в организации. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. В должностной инструкции описываются основные функции, которые работник должен выполнять, в соответствии с занимаемой должностью.  Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен выяснить, способен ли кандидат эти функции в полной мере. Как правило сделать это очень трудно, а еще сложнее для человека, который не знаком со спецификацией работы на открытой должности. Для того чтобы упростить процесс подбора персонала, некоторые организации начали создавать документы, в которых описаны основные характеристики, которыми сотрудник должен обладать для успешной работы в в соответствующей должности-  это карты компетенции (профили идеальных сотрудников и их портреты). Квалификационная карта планируемая совместно с руководителем подразделения и специалистами по подбору кадров на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных  характеристик (специальное образование, общее, специальные навыки- уровень владения компьютером, знание иностранного языка),которыми "идеальный" работник должен обладать. Так как в процессе отбора выяснить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции,

 квалификационная карта  является инструментом, облегчающим  процесс отбора кандидатов. Квалификационная  карта при непосредственном ее  использовании дает возможность  компоновки оценки кандидатов и сопоставление характеристик между кандидатами. Этот метод заостряет свое внимание на технических, и в значительной степени на формальных характеристиках кандидата( его прошлом) не заостряя внимание на потенциале профессионального развития и личностных характеристик. Учет карьерного роста уже у работающих сотрудников. Нужно отметить что, эти работники оказались в затруднительной ситуации - сделать попытку заняться нечто другим либо остаться на прежней должности. Т.е тот кто нашел, в свое время, возможность вырасти профессионально, мог занять более интересную должность чем сейчас. С подобными сотрудниками проводятся обсуждения перспективы и индивидуальных задач, оценивали критерии для карьерного продвижения и непосредственно его предполагаемые сроки.  Если открывалась новая вакансия на  новую должность то эти сотрудники участвовали вместе с кандидатами на должность и не все каждый смог выдержать такой конкурс. Некоторые работники могли изменить сферу деятельности , оставив "за собой" только единственный вид деятельности  (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику). Ну и естественно с работниками, которые не проявили желания остаться  в прежней должности, а другой должности не соответствовали, то с ними пришлось распрощаться.

Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности. Установив главные требования  к кандидату необходимо до начала поиска определить профессиональный  портрет будущего сотрудника. Данный портрет составляется с руководителем подразделения кадровой службы. В нем описаны общие сведения: профессиональный уровень, образовательный уровень, профессиональные навыки, опыт рбаоты, а также в какой организации приобретен, и самое главное степень сложности решаемых задач на прежнем месте работы, а также ответственность на прошлом месте работы, способности к развитию и обучению, мотивации, инициативность. В данном разделе указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: возраст пол, наличие водительских прав. Портрет вырисовывается на основе как на основе полной информации о должности и об дополнительных и основых предполагаемых результатах этой деятельности, так и на людях, с которыми будет взаимодействовать специалист.

Подбор кандидатов на должность.

Главная цель подбора- набрать сотрудников с высокой культурой работы, она может быть осуществлена менеджерами или сотрудниками которые контролируют непосредственно интересы компании.

Администрация предприятия  может установить различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

*  сотрудники готовые работать не один год

*  с низким показателем несчастных случаев на рабочем месте

*  умеющих влиться в коллектив и поддерживать рабочую атмосферу в коллективе

Отбор направлен прежде всего на выявление взглядов и возможностей заявителя для определения его соответствия особенностям работы и условиям. В фирмах главное решение по подбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля если нет отдела по управлению персоналом. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер . В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Отбор претендентов.

- оценка представленных  документов;

-  собеседование: заполнение  анкеты, просмотр  резюме, беседа;

- различные испытания:  тестирование;

- анализ результатов и  принятие решения.

А также подготовление проекта трудового договора,  заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

Если решение является положительным по кандидату, то ему сообщается необходимых документов для приема на работу (диплом, справка о доходах, фотокарточки на пропуск и личное дело, паспорт) и конечном итоге согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора.

 К этому сроку на  основе типового трудового договора, разработанного юристами, составляется  проект трудового договора с  учетом всех особенностей должности,  и согласовывается с руководителем  подразделения. Кандидат вносит  изменения в существующий проект  и в дальнейшем проиходит его согласование до нахождения компромиссного решения.

Вывод: трудовой договор  составляется юристом организации, но  в данной работе не будут рассматриваться  особенности трудового законодательства, так как это задача,

 

 

 

Глава 2. Анализ процесса системы подбора и профориентации кадров в МБУЗ «Петропавловская ЦРБ»

2.1 Общая характеристика  предприятия МБУЗ «Петропавловская  ЦРБ»

Петропавловская ЦРБ начала свою историю с 20 января 1937г. Предусматривалось, что новая больница поможет решить  городу возникшие проблемы    здравоохранения,  а в особенности ее  окраин, таких как Пески, Меловая, Криуша. И действительно, долгое время Петропавловская районная больница обслуживала огромную территорию. Больница была построена на определенном участке по индивидуальному проекту, для этого проекта использовались новейшие разработки в области архитектурного строения и проектирования зданий лечебных учреждений, здание главного корпуса ЛРБ № 2 с классическими фронтонами, полуколоннами и верандами имело вид дворца, радовало взгляд своим нарядным фасадом. Не менее красивой и могущественной была внутренняя планировка здания: спроектированы огромные светлые палаты с большими окнами, нарядные холлы, открытые веранды,  широкие светлые коридоры,  уютные столовые, красивая удобная мебель. При создании проекта больницы большое внимание было уделено созданию благоприятных условий для пациентов больницы, а также доброссовестную организацию лечебного процесса. Это говорила о том, что огромное значение было уделено организации Петропавловской больницы и какую важную роль она должна выполнять в системе областного здравоохранения. В структуре Петропавлоской ЦРБ на то время различные отделения такие как поликлиника, терапевтическое отделение,  травматологическое и инфекционное отделения, детское и хирургическое с целым набором специализированных коек для больных с различной патологией, физиотерапевтическое отделение с бальнеологической лечебницей, фтизиопульмонологическое отделениеклиническая и бактериологические лаборатории, патологоанатомическое отделение, отделение переливания крови рентгенологический и стоматологический кабинеты, аптека, молочная кухня.

Поликлиника как и сейчас располагается  в центре города,  ее старое здание  сохранилось, на данный момент там противотуберкулезный диспансер. У больницы было в расположении мощная хозяйственная служба. Больничное подсобное хозяйство с огородами, садом, птичником, свежими фруктами, зеленью и овощами снабжало  больничную кухню целый год, Больничная территория была была всегда озелена и благоустроена.

Успехам и достижениям  Петропавловской районной больницы способствовали грамотные сотрудники, а точнее организаторы здравоохранения. Самым первым Главным врачом больницы  стал Гоухберг Лев. При строительстве Люберецкой больницы он проявил себя как хороший организатор и энергичный волевой руководитель. Из старых документов прошлых лет известно, что Гоухберг Л.М цеплялся за каждую мелочь, пытался вникнуть в нее, а контролировал весь ход строительства, требовал высокого качества работы. В целях повышения качества лечебного процесса им были организованы специальные курсы подготовки медицинского персонала. Плодотворная работа Главного врача больницы совместно с руководством Лечебно-профилактического Управления области и Райздравотдела способствовали тому, что уже с первых дней работы новая Петропавловская больница стала действительно образцово-показательной. Позже она получила свое нынешнее наименование.

О высоком качестве медицинского обслуживания, о высоком профессионализме сотрудников объединения говорят  отзывы и благодарности от многочисленных пациентов.

Сегодня в Петропавловской  районной больнице  трудится 531 человек: 137 врачей, 280 медсестер, 60 человек младшего медицинского персонала, 54 сотрудника из числа прочего персонала.

3 врача имеют звание  «Заслуженный врач РФ», 4 сотрудника  удостоены звания «Заслуженный  работник здравоохранения Воронежской  области».

9 человек имеют значки  «Отличник здравоохранения».

8 врачей имеют ученую  степень «Кандидат медицинских  наук».

54 врача имеют высшую, 18 врачей - первую квалификационную  категории.

Из числа среднего медицинского персонала 87 человек имеют высшую и 65 человек первую квалификационную категорию.

Коллектив больницы постоянно  стремится к новым достижениям, повышая профессиональные знания и  совершенствуя мастерство. Активно  осваиваются, внедряются и успешно  применяются современные методы диагностики и лечения, проводятся современные операции, обновляется  диагностическая аппаратура, делается все возможное для повышения  качества медицинской помощи в Люберецком районе.

Спустя 70 лет, пережив периоды  реорганизаций, перестроек, различных  экспериментов в здравоохранении  Петропавловская районная больница  по-прежнему продолжает лучшие традиции российской медицины, по праву оставаясь  флагманом муниципального здравоохранения, во многом благодаря преемственности  поколений, дружному, сплоченному коллективу, вновь обретенным традициям.