Управление организационными конфликтами

 

1. Завоевание  авторитета у сторон. Стороны  должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

 

2. Определение  взаимоотношений сторон. Консультант  должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

 

3. Поддержание  равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

 

4. Поддержание "оптимального" уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

 

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

 

6. Детализация  конфликта, конфронтация, синтез. Практика  показывает, что эффективной деятельность  консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

 

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

 

7. Определение  процедур достижения компромисса  для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.

 

 Таблица 3 Методы эффективного вмешательства  в конфликт по этапам его анализа

 

Аспект отношений 

Экспертный метод 

 

Завоевание авторитета у сторон 

Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений 

 

Определение структуры взаимоотношений сторон 

Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта 

 

Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта 

Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения 

 

Дифференциация вмешательства по видам конфликта 

Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации 

 

Детализация конфликта, конфронтация, синтез 

Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации 

 

Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны  

Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений 

 

 

 

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

 

2.4 Место  и роль руководителя в конфликтной  ситуации

 

Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт -- это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт -- это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: "У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время". В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

 

надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

 

просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

 

покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина"?

 

дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго, и возникают паузы. Перебить -- значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

 

задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что- то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на "свою" проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными "мелочами", неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

 

Цель любого подобного разговора -- оказание помощи для развития "самопомощи". Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: "Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!"

 

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, то он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это "что-то" решено шефом.

 

Каждый конфликт выявляет, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

 

 Глава 3. Мероприятия по совершенствованию  управления конфликтными ситуациями  на предприятии

 

Мероприятие определения общего уровня морального климата в трудовом коллективе ООО "Мебельный салон Двенадцать стульев".

 

Существуют следующие методики исследований морального климата коллективов: Опросные (анкетирование, интервьюирование, социометрия), изучение документов, наблюдения (краткосрочные, долгосрочные), эксперименты (естественные, искусственные).

 

Методы анкетирования, как способы изучения мнения работников хорошо известны. К количественным методам изучения внутриколлективных и межколлективных взаимоотношений относится социометрический опрос (социоматрицы, социограммы, социометрические индексы). С помощью этих матриц, таблиц, в которые заносятся результаты индивидуального опроса, можно анализировать организационные связи в коллективе, выяснить позитивные и негативные отношения, выяснить источник напряженных моментов. Приведем пример использования методики социометрического опроса для анализа состояния морального климата в трудовом коллективе.

 

Цель методики - расчет социометрических показателей по определенным критериям и определение общего уровня морального климата в трудовом коллективе.

 

Обследуем коллектив Мебельного салона, состоящего из 5 человек, один из них - руководитель. Вниманию сотрудников была предложена социометрическая анкета, содержащая следующие вопросы:

 

1. В графе  анкеты "Выбор" перечислите фамилии  работников коллектива, с которыми Вы хотели бы сотрудничать в дальнейшем. В графе "Отрицание" перечислите тех, с которыми Вы не считаете возможным сотрудничать.

 

2. В графе  анкеты "Выбор" перечислите фамилии  работников коллектива, с которыми  Вы общаетесь на досуге (ходите  в гости, в лес, приглашаете на семейные праздники). В графе "Отрицание" перечислите тех, которых Вы не выбрали для совместного проведения свободного времени.

 

3. В графе  анкеты "Выбор" перечислите фамилии  работников коллектива, с которыми  Вы бы хотели выполнять общественные поручения (подготовку собраний, конференций). В графе "Отрицание" перечислите тех, с кем Вам было бы нежелательно выполнять общественные поручения.

 

4. В графе  анкеты "Выбор" перечислите фамилии  работников коллектива, которые  по Вашему мнению, выберут Вас для совместного проведения досуга. В графе "Отрицание" перечислите тех, кто Вас не выберет.

 

В ходе опроса сотрудники высказали свои мнения, обобщенные в социометрических таблицах по определенным критериям.(Табл. 1-4)

 

Таблица № 1

 

СОЦИОМЕТРИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙВ КОЛЛЕКТИВЕ

 

 

Кто выбирает 

Кого выбирают  

Результаты 

 

А 

Б 

В 

Г 

Д. 

+ 

- 

+/ - 

 

А  

+ 

+ 

+ 

+ 

4 

- 

4 

 

Б 

+  

- 

+ 

0 

2 

1 

3 

 

В 

+ 

+  

- 

+ 

3 

1 

4 

 

Г 

+ 

+ 

0  

+ 

3 

- 

3 

 

Д. 

+ 

0 

+ 

+  

3 

- 

3 

 

Выбор или отклонение сотрудников 

 

+ 

4 

3 

2 

3 

3 

15   

 

- 

-  

1 

1   

2  

 

+ / - 

4 

3 

3 

4 

3   

17 

"+" - общий  выбор

"-" - отклонение  данного члена коллектива

 

"+/-" - оставление без внимания 

Таблица № 2

 

СОЦИОМЕТРИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА ВНЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ 

 

Кто выбирает 

Кого выбирают  

Результаты 

 

А 

Б 

В 

Г 

Д. 

+ 

- 

+/ - 

 

А  

+ 

+ 

+ 

+ 

4  

- 

4 

 

Б 

+  

+ 

+ 

- 

3 

1 

4 

 

В 

+ 

+  

- 

+ 

3