Управление неформальными группами в организации

1.3 Образование неформальных организаций

Формальная организация  создается по воле руководства. Но как  только она создана, она становится также и социальной средой, где  люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций  много общего с формальными организациями, в которые они оказываются  вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется  иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно  возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами  поведения. Эти нормы подкрепляются  системой поощрений и санкций. Специфика  в том, что формальная организация  создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1.3.1 показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Рис 1.3.1 Механизм образования формальных и неформальных организаций.⁷

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».⁸

Почему люди вступают в  организации? Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят  соображения престижа, связанные  с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины  и для вступления в группы и  неформальные организации, но они часто  не осознают их. Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические  выгоды не менее важные для них, чем  получаемая зарплата.

По мнению Майкла Мескона⁹ важнейшими причинами вступления в группу являются: чувство принадлежности; взаимопомощь; взаимозащита;  тесное общение; заинтересованность.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности  устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе поддержка с ее стороны тесно  связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность  в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций  сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к  неформальным организациям, чтобы эти  контакты обрести.

В идеальном варианте подчиненные  должны иметь возможность без  всякого стеснения обращаться к  своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно  разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. 
Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

Потребность в защите является важной причиной вступления людей в  те или иные группы. Хотя в наши дни  очень редко можно говорить о  существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые  первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и осуждали свои претензии  к начальству. И сегодня члены  неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает  еще более важное значение, когда  начальству не доверяют.

Необходимость в общении  возникает потому, что люди хотят  знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно  скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для  того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут  ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время  перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении  зарплаты и улучшении условий  работы. Люди скорее склонны устанавливать  более тесные отношения с другими  людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто  находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать  с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может  удовлетворить их потребность в  принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.¹⁰

Некоторые руководители считают, что неформальная группа – это  результат неэффективного управления, однако возникновение данных групп  явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации.

Неформальные группы несут  в себе как отрицательное, так  и положительное влияние на деятельность формальной организации¹¹.

Неформальные группы могут  вести себя непродуктивно и это  будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут  распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации  будет ниже той, что определена руководством. 
Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной  реакции иногда мешают руководителям  видеть многочисленные потенциальные  выгоды от неформальных организаций. Поскольку  для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти  в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели  в данной компании. Цели группы могут  совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать  нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный  для некоторых организаций и  порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации дополняя формальную систему коммуникаций¹².

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными  организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти  потенциальные выгоды. В любом  случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной  или полезной, она существует, и  с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно  возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное  отношение к руководству.

2.  Методологические  основы управления неформальными  группами

2.1 Неформальное обучение как способ управления неформальными группами

Руководителям необходимо примирять  требования неформальных групп организации  с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость  побуждает менеджеров к поиску нестандартных  приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных  выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.

Можно выделить отдельно вопрос о неформальном обучении, поскольку  это является эффективным способом контроля над работниками и обеспечивает более быструю адаптацию сотрудников. Ведь, как известно, команда начинается с человека. В силах руководителя с первых же дней сотрудника в организации  помочь ему влиться в коллектив  и войти в ритм работы.

В настоящее время в  компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте — наставничество и сторителлинг.

 Достаточно распространённой  в любой компании является  роль наставника, который обучает  подопечных практически прямо  на рабочих местах¹³. Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку¹⁴. Каковы бы ни были конкретные образовательные цели и задачи, в любом случае специалист, выполняющий функции передачи знаний, выступает в роли обучающего. При этом оказывается, что быть успешным в этой роли удаётся далеко не каждому компетентному в своём деле специалисту. Некоторые люди интуитивно чувствуют, как лучше взаимодействовать с обучаемыми. А кому-то педагогическая деятельность не удаётся даже после специального обучения – просто нет способности к такого рода деятельности¹⁵.

Для установления взаимопонимания  и доверительных отношений с  обучаемым наставнику следует: узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов; постараться выявить общих знакомых; определить дистанцию в общении; уделять внимание проблемам обучаемого; определить возможный «аванс» доверия; проводить разъяснительную работу; уметь развеять сомнения обучаемого; уметь сопереживать обучаемому; осуществлять психологическую поддержку.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что  обучение происходит на рабочем месте  в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более  опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация  периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с  помощью чего решаются следующие  задачи: