Управление конфликтами в организации

 

Управление конфликтом

 

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка  требования. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональные  конфликты, является разъяснение  требований к результатам работы  каждого конкретного работника  и подразделения в целом; наличие  ясно и однозначно сформулированных  прав и обязанностей, правил выполнения  работы.

2. Использование координирующих  механизмов. Строгое соблюдение  принципа единоначалия облегчает  управление большими группами "конфликтных  ситуаций", так как подчиненный  знает, чьи распоряжения он должен  выполнять. Если у работников  есть разногласия по какому-либо  производственному вопросу, они  могут обратиться к "третейскому  судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях  создаются специальные интеграционные  службы, задачей которых служит  увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая  служба будет наиболее подвержена  конфликтам.

3. Установление общих  целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность  всех работников о политике, стратегии  и перспективах организации, а  также их осведомленность о  состоянии дел в различных  подразделениях. Очень эффективным  оказывается формулирование целей  организации на уровне целей  общества. Наличие общих целей  позволяет людям понять, как им  следует вести себя в условиях  конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление  таких критериев эффективности  работы, которые исключают столкновение  интересов различных подразделений  и работников. Например, если премировать  работников службы техники безопасности  за количество выявленных нарушений  правил безопасности, это приведет  к нескончаемому дисфункциональному  конфликту с производственными  и эксплуатационными службами. Если  поощрять всех работников за  устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности  и повышению безопасности.

 

Решение каждой конфликтной ситуации требует своего подхода, который, как и в ситуативной теории лидерства, может быть типизирован. Американские следователи  К.У. Томас и Р.Х. Килмен определили следующие пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях на основе «это – соперничество, уход, приспособление, сотрудничество и компромисс5.

 

Свои интересы +

Соперничество и конкуренция	Сотрудничество
Выигрыш-проигрыш	Выигрыш-выигрыш
Интересы партнера -	Интересы партнера +
Уход и игнорирование	Приспособление
Проигрыш-проигрыш	Невыигрыш-выигрыш

Свои интересы –

 

1. Соперничество и конкуренция. В этой стратегии партнер дистанцируется, тесного взаимодействия с ним не происходит. Руководитель действует авторитарно, абсолютно уверенный в своей правоте, подавляя интересы другой стороны. Партнер в в этом случае ощущает себя проигравшим, а это может стать источником будущих конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой партнера за свои права.
2. Уход и игнорирование. Эта стратегия используется в случае:

- недостатка ресурсов, знаний  и возможностей для прояснения  ситуации и решения ее;

- слишком большая напряженность  участников конфликта, которая мешает  разумному восприятию и оценке  проблемы;

- малозначимость ситуации  для решения главной задачи.

Однако уход может повлечь за собой рост проблемы вместе с увеличением дистанции между партнерами. Разрыв деловых и дружеских отношений оставляет в случае ухода проблему нерешенной.

3. Приспособление. Эту стратегию используют чаще всего те, кто исповедует принцип «Худой мир лучше доброй ссоры». Приспособление  к конфликту связано со снижением уровня притязаний, подавлением желаний и потребностей. Стратеггия применяется в случае:

- желание сохранить хорошие  отношения превышает желание  выиграть;

- отстаивание своей позиции  связано со слишком большой  затратой ресурсов - времени, физических  и психических сил;

- понимаете, что для партнера  его интересы в споре намного  важнее, чем для вас.

4. Сотрудничество. В этой  стратегии, наиболее предпочтительной  из всех, каждая из сторон  конфликта  объединяет  свои усилия для  выработки наиболее оптимального  решения. Например, при разработке  двигателя какого-либо агрегата  двумя конкурирующими подразделениями они могут договориться о разделении сферы приложения сил  - одна группа будет работать над системой трансмиссии, другая -  над системой автоматики. Эта стратегия чаще всего используется в случаях:

- высокого профессионализма  противоборствующих сторон;

- интересы общего дела  гораздо важнее личных амбиций  участников конфликта;

- имеется большое уважение  к мнениям оппонента обеих  сторон и определенная история  дружеских отношений между ними.

5. Компромисс. Эта стратегия  включает в себя элементы поведения  всех остальных четырех стратегий  и используется в ситуациях, когда:

- обе стороны имеют  одинаковые сильные позиции;

- ни сотрудничество, ни  конкуренция невозможны и не  приводят к успеху;

- вынужденная необходимость  идти на некоторые уступки  компенсируется сохранением более  или менее положительных взаимоотношений  в надежде на то, что со временем  появятся какие-либо другие возможности  для разрешения конфликта.

Надо учесть, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных ситуациях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Чересчур жесткое следование одному из стилей ограничивает возможности достижения обоюдных договоренностей восстановления баланса сил.

Каждый из вышеприведенных стилей разрешения конфликта может быть рассмотрен в рамках дилемм «выигрыш – проигрыш» в ее различных вариантах. Стиль соперничества и конкуренции предполагает тактику «выигрыш – проигрыш», в которой одна из сторон выходит несомненным победителем. Нередко этой тактики придерживаются руководители, стремящиеся, во  что бы то ни стало чувствовать себя правыми,  с тем, чтобы оградить себя от переживания чувства неполноценности и той боли, которую несет в себе поражение. Но проигравший сегодня может отказаться от сотрудничества завтра.

Тактика ухода от конфликта содержится в дилемме «проигрыш – проигрыш». Подобная тактика нередко дает возможность конфликту развиваться до уровня до уровня конфронтации, затрудняющей взаимопонимание.

Стиль приспособленияозначает тактику «невыигрыш-выигрыш», которая говорит о стремлении человека помочь другому за счет ущемления собственных интересов. Такую тактику мы можем использовать главным образом по отношению к тем, к кому хорошо относимся , или к воспитанным людям, которые могут оценить наше великодушие. В противном случае это может приниматься окружающими как слабодушие.

Стиль сотрудничества предполагает тактику «… выигрыш – выигрыш», при которой обе стороны находят приемлемое решение. Надо помнить, что жизнь – не спортивное состязание,  в котором наличие победителя означает наличие большого числа побежденных. Когда выигрывают обе стороны, это означает укрепление и улучшение взаимоотношений. Выигравшие стороны будут склонны поддерживать принятое решение и соблюдать договоренности.

Стиль компромисса означает тактику «непроигрыш – невыигрыш», при которой обе стороны идут на уступки друг другу. При достижении соглашения на основе компромисса нет полной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности каждой из сторон, что, по крайней мере, позволяет надеяться на продолжение контактов в будущем и достижение более впечатляющих результатов.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:

• установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
• разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
• обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

Главные трудности при разрешении конфликта лежат в области недостатка знаний об особенностях конфликтного поведения, слабой способности к анализу ситуаций, выраженного эгоцентризма и неразвитости эмпатии, а также слабости самоконтроля.

 

4. Специфика конфликта в организации

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность  в реальной жизни выступает  как осознание большинством членов  трудового коллектива очевидных  нарушений принципа социальной  справедливости и готовность  найти выход из ситуации через  ту или иную форму конфликта6.

2) Социальная напряженность  представляет собой противоречие  между объективным характером  социальных отношений и субъективным  характером поведения субъектов  этих отношений. На уровне организации  проявление напряженности будет  сопровождаться отклонением от  нормального сотрудничества, которое  является специфической качественной  характеристикой социальных отношений  в процессе трудовой деятельности.

3) Социальная напряженность  — это нарушение нормальных  отношений и неадекватное функционирование  участников взаимодействия.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;

нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;

отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;

конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;

внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;

подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы:

дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;

ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;