Управление конфликтами в организации

 
Таблица 1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

 

1	Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.
2	После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.
3	Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4	Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.
5	В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии,  готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

 

Преодоление конфликтов внутри организации, является одним из этапов эффективного управления предприятием.

 

 
Глава 2. Аналитический обзор управления конфликтами

 

Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.

Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.

Если организация живет без конфликтов — значит она умирает.

 

 

2.1. Межличностный  конфликт

Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в п-редъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании. Для примера рассмотрим следующую ситуацию.

 

Ситуация № 1

Сергей Громов был офис-менеджером в компании БроНТ. Он руководил работой семи сотрудников. Начальника Громова — Виктора Смирнова, вице-президента корпорации — постепенно стало беспокоить отсутствие Громова в офисе в середине рабочего дня. Смирнов знал, что Громов глубоко погрузился в дела общественны х организаций и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у Смирнова возникло ощущение, что сотрудники офиса нуждаются в более систематическом и постоянном руководстве при выполнении своей повседневной работы.

В один прекрасный день Смирнов решил вызвать Громова и выразить ему свою озабоченность. Произошла следующая беседа:

СМИРНОВ: Сергей, я хочу прямо перейти к делу. Думаю, ты слишком часто отсутствуешь в офисе в рабочее время. Я считаю, тебе нужно находиться здесь, чтобы давать указания своим сотрудникам.

ГРОМОВ: А что, сотрудники жалуются?

СМИРНОВ: Нет, но у меня ощущение, что дела шли бы более гладко, если бы ты был здесь.

ГРОМОВ: Разве работа сотрудников не отвечает требованиям?

СМИРНОВ: Отвечает, но я думаю, они бы работали еще лучше, если бы ты находился здесь весь день.

ГРОМОВ: Я этого не понимаю. Персонал очень опытен. Люди определенно не были бы мне благодарны, если бы я целый день заглядывал бы им через плечо.

СМИРНОВ: Я этого и не предлагаю. Просто я считаю, что твой интерес к работе за последнее время снизился. Я бы хотел видеть тебя в такой же степени интересующимся работой здесь, как и твоими общественными делами. Если бы ты находился здесь, возможно, у тебя бы появились идеи о том, как поднять эффективность работы сотрудников.

ГРОМОВ: Я не думаю, что моя общественная деятельность имеет отношение к обсуждаемому вопросу. Единственное, о чем тебе следует беспокоиться, это — удовлетворяет ли руководство моя работа и работа моих сотрудников.

 

В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Громов испытывает дефицит признания, ему не хватает ощущения собственной значимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в общественной работе, возможно, в ущерб своим должностным обязанностям.

Причиной конфликта стало различие  представлениях и ценностях (ценностных ориентиров). Для разрешения этого конфликта целесообразно применить структурный метод, основанный на системе вознаграждений и поощрения сотрудников за добросовестный труд.

 

2.2. Межгрупповой  конфликт

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. Примером межгруппового конфликта является ситуация № 2, в которой каждая из сторон представлена сотрудниками одного из подразделений компании. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы —они»: «мы» —хорошие, «они» —плохие; «мы» болеем за общее дело, а «они» — эгоисты, саботажники, «их» волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать.

 Каждая из сторон в межгрупповом  конфликте использует это противостояние  для собственного сплочения, получая  ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

 

Ситуация № 2

Компания «АБВГД-Россия» — российское отделение транснациональной корпорации, занимающейся производством и распространением широкого ассортимента потребительских товаров (обувь, одежда, аксессуары). На российском рынке компания работает в течение 6 лет. За это время российское отделение превратилось в солидную фирму с несколькими фирменными магазинами и центральным офисом, где работают около 80 сотрудников.

В связи с растущим оборотом перед компанией встала задача перехода на более совершенную компьютерную систему, обеспечивающую потребности управления товарными запасами, бухгалтерского учета, анализа финансовой деятельности и других аспектов управления. Для выбора системы из тех, которые предлагались рынком программных продуктов, была сформирована специальная группа. В нее входили представители отдела информатики, отвечающего в компании за техническое обеспечение компьютерных технологий, и представители бухгалтерии, поскольку именно они должны были стать основными пользователями новой системы на первом этапе ее внедрения.

Конфликтная ситуация стала развиваться с момента внедрения новой компьютерной системы. В течение года компанию лихорадило из-за конфликта между бухгалтерией и отделом информатики. Внешним выражением конфликта были постоянные жалобы сторон друг на друга и взаимные обвинения. Работники бухгалтерии обвиняли отдел информатики в том, что его сотрудники не желают решать задачи, которые ставит бухгалтерия и которые необходимы для работы компании. Среди работников бухгалтерии постепенно укреплялось мнение, что отдел информатики занимается никому не нужными играми в компьютеризацию, что сотрудники этого отдела работают не на компанию, а на удовлетворение собственного любопытства.

Специалисты по компьютерам и программному обеспечению обвиняли бухгалтеров в том, что те ленивы и не любопытны, не желают толком разобраться в возможностях новой системы и, по сути, саботируют ее внедрение. Звучали нелестные высказывания относительно умственных способностей работников бухгалтерии, высказывалось возмущение «неграмотной» постановкой задач на генерацию отчетов, поступающих от бухгалтеров, нереальными сроками на их выполнение.

 

Анализ истории этого конфликта показал, что начало ему было положено в тот момент, когда штаб-квартирой корпорации было принято решение о внедрении во всех ее национальных отделениях одной и той же системы. Оказалось, что это — не та система, которую рекомендовала рабочая группа российского отделения корпорации. Специалисты по информатике восприняли это спокойно. Им даже интереснее было работать с той системой, которая была предписана. А для представителей бухгалтерии это было неприятным сюрпризом, тем более, что им никто не потрудился разъяснить мотивы выбора именно этой системы, а не той, на выбор которой они потратили столько усилий и энтузиазма.

Причиной конфликта стало взаимозависимость задач и интересов подразделений. Лучше всего применить структурные методы решения: разъяснение требований, поставить цель проблемы, принять решение для каждой из сторон, не обращать внимание на личные качества участников конфронтации, создать эффективные коммуникации.

 

 2.3. Конфликт между личностью и группой

Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива. Для примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась в одном из крупных магазинов.

 

 

 

 

 

Ситуация № 3

Работа продавцов в крупном продуктовом магазине организована посменно. Каждая смена работает в течение недели по 12 часов в день. Следующая неделя — свободная. Каждая смена состоит из продавцов и кассиров. В смене 12 продавцов и 4 кассира. Двое продавцов — мужчины, остальные — женщины. Стаж работы в магазине у всех разный, но в основном продавцы отработали в этом магазине по 3-4 года, за исключением Наташи, которая пришла на эту работу около года назад. До этого она в торговле не работала. По образованию Наташа — инженер-конструктор, после окончания института работала в КБ, а когда проектные работы стали сокращаться, КБ было расформировано, и она оказалась без работы. Почти два года она пыталась найти работу по специальности, а затем, отчаявшись, по совету подруги устроилась продавцом в магазин.

По характеру Наташа — человек аккуратный, добросовестный, доброжелательный и отзывчивый. На своей прежней работе она была душой коллектива, к ней обращались за советами, за помощью в решении личных проблем. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и Наташа никогда не ожидала встретиться с какими-либо трудностями во взаимоотношениях.

С первых дней работы в магазине Наташа легко вошла в коллектив. Она старательно пыталась освоить премудрости новой профессии. Уже через месяц у нее появились постоянные покупатели, которых она узнавала в лицо и которые специально приходили в магазин именно к ней. Директор магазина отмечал хорошую работу нового продавца и даже как-то раз поставил ее в пример коллегам. Казалось, все складывалось хорошо. Но однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной недобрый шепот: «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет. Потом она заметила, как замолкли продавщицы, что-то обсуждавшие в обеденный перерыв, когда она к ним подошла. Затем Наташа получила резкий отпор, попытавшись вмешаться в какой-то спор на производственную тему. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже никто не разговаривал, все ее попытки выяснить, в чем же дело, наталкивались на презрительное молчание. Как человек гордый и независимый, Наташа перестала пытаться «выяснять отношения», решив, что ее новые коллеги просто-напросто грубые и невоспитанные люди, с которыми невозможны нормальные отношения.

Так продолжалось до тех пор, пока в секции, где работала Наташа, не обнаружилась недостача. Сумма была небольшая, и при нормальных взаимоотношениях никто бы не обратил на это особого внимания. Покрыли бы недостачу, и забыли об этом. Но в этот раз разразился грандиозный скандал. Вся смена поднялась на Наташу войной. В недостаче обвинили ее, звучали заявления, что она — воровка, что таким как она не место в торговле (!), что она позорит коллектив. Наташа на этот раз не осталась в долгу. Она припомнила коллегам все случаи грубости по отношению к покупателям, обвесы и обсчеты, орфографические ошибки в объявлениях и ценниках, и многое другое. В разгоревшийся скандал вынужден был вмешаться директор магазина, который не без труда его погасил. Кстати, выяснилось, что в недостаче виновата не Наташа, а кассирша, которая ошиблась, выбивая чек.

 

В приведенной ситуации причиной конфликта послужило то, что героиня, придя в сложившийся коллектив, имеющий собственную внутреннюю мораль, систему норм и ценностей, не сумела вовремя понять эту систему. Наташа приняла за чистую монету высказывание «покупатель всегда прав» и искренне пыталась следовать этому, как ей казалось, вполне справедливому принципу. Среди продавцов же сложилось совсем другое представление о покупателе. Для них покупатель был безликим представителем человеческих особей, которые несут в магазин свои деньги, чтобы обеспечивать материальное благополучие работников торговли. Поэтому вежливое, приветливое и доброжелательное обслуживание покупателей, которое демонстрировала Наташа, было воспринято как вызов, как желание выслужиться перед директором и доказать, что она лучше всех. Этого ей, конечно, простить не могли.