Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Марта 2014 в 10:51, курсовая работа
Цель данной работы – изучить сущность конфликтов в организации и практическое применение приемов и методов их разрешения.
Задачи:
Рассмотреть: что такое конфликт.
Рассмотреть потенциальные причины конфликта.
Рассмотреть модель конфликтного процесса.
Исследовать методы эффективного преодоления конфликтной ситуации
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические аспекты организационных конфликтов 5
1. Сущность конфликтов, причины и последствия их возникновения 5
1.2. Модель конфликта и его типы 15
1.3. Методы управления конфликтами 22
Глава 2. Аналитический обзор управления конфликтами 32
2.1. Межличностный конфликт 33
2.2. Межгрупповой конфликт 35
2.3. Конфликт между личностью и группой 37
Глава 3. Процедура профилактики конфликтов в организации 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42
Список используемых источников 43
Приложение 46
Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих
из множества формальных и неформальных
групп. Поскольку у различных групп существуют
свои, отличные от других групп цели, неизбежны
конфликты даже в самых эффективных организациях.
Такое противостояние может носить профессионально-
Наиболее ярким примером может служить - непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.
Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.
Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.
Умение разрешать конфликты – важный навык
успешного менеджера. Безусловно, приведение
ситуации в должное состояние выверенными
способами способствует стабилизации
работы организации, поскольку любой конфликт
должен быть преодолён и исчерпан. Однако,
не менее важным, является недопущение
возникновения конфликтной ситуации или,
по меньшей мере, разрешение её на ранней
стадии. Рассмотрим основные факторы,
препятствующие возникновению и развитию
конфликта:
· В первую очередь следует назвать
выверенную кадровую политику. Правильный
подбор и расстановка кадров, с учётом
не только профессиональных, но и психологических
качеств, существенно уменьшают вероятность
возникновения конфликтов.
При приёме на работу психологическое
тестирование просто необходимо, тогда
менеджер будет точно знать, как строить
взаимоотношения при общении с персоналом.
Не будет ложных образов, психологической
несовместимости, обид.
· Важным фактором предотвращения
конфликтов является также авторитет
менеджера. Быть всегда компетентным,
организованным, принципиальным, честным, справедливым,
требовательным, чутким, жить общим делом,
а не личными соображениями о своём престиже
– вот что создаёт авторитет менеджера
и предупреждает желание противостоять
ему. Авторитет менеджера – залог стабильности
отношений в коллективе. Конфликты, как
правило, редки и быстро прекращаются
или разрешаются на деловой основе в хорошо
организованном коллективе, где господствуют
порядок и дисциплина, слаженная и дружная
работа. Организованный коллектив отличается
и большой устойчивостью, благодаря чему
сохраняется его целостность. Вообще слухи,
сплетни, конфликты весьма характерны
для организаций, где сотрудники мало
загружены, у них слишком много свободного
времени. Поэтому, как только начинают
появляться подобные негативные явления,
для менеджера это должно стать тревожным
маяком, сигналом, что коллектив работает
не так, как надо.
Хорошим стабилизирующим фактором,
препятствующим возникновению конфликтов,
служат положительные традиции, сложившиеся
в коллективе. Положительные традиции
выступают как дополнительные нормы социальной
регуляции поведения. Их надо всячески
поощрять, но при этом помнить, что возможно
возникновение известного психологического
феномена «смещение мотива на цель», когда
традиции становятся самоцелью и выступают
как консервативный фактор.
Предупреждение конфликтных
ситуаций является наиболее выгодным
организационным решением менеджера.
Формирование не конфликтной обстановки
и здорового микроклимата в организации
позволяет стабилизировать и уравновесить
работу всего коллектива, сократить количество
негативных последствий при возникновении
противоречий, уменьшить продолжительность
процесса урегулирования спорных вопросов.
Грамотно построенная организационно-кадровая политика способствует доверительным отношениям в организации, увеличению производительности труда, повышает уровень доверия к руководству. Это облегчает процесс координации работы персонала, благоприятствует эффективной работе организации в целом.
Изучив модель и причины возникновения конфликтов в организации, рассмотрим основные методы из разрешения.
Для разрешения организационных конфликтов
широко используются два метода: структурные и межлично
Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта.
«Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald's не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта "социальная миссия" придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald's было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если восприниматьих в контексте помощи обществу».6
Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон.
Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.
Графически это изображается посредством сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (Приложение 2).
В этой модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:
1. Конкуренция (соперничество, соревнование) - разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью. Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона "конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле "власть - подчинение". Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.
2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта - "избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении".
3. Разрешение конфликта через сот
4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур. Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку". Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: "Можно погасить конфликт, повторяя: "Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло". В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв, в конечном счете, неизбежен".
5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.
Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации. Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно, диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, "этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего". Данный стиль характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают: «Расхождение во взглядах - неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно... Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения... Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и
взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека».
Следовательно, в сложных ситуациях,
в которых для принятия верного решения
необходимы разнообразие мнений и четкая
информация, по сути, следует даже поощрять
конфликт и управлять им, используя стиль
решения проблемы. Другие стили также
могут вполне эффективно использоваться
для ограничения или предотвращения конфликта,
но они не дадут оптимального решения,
поскольку не учитывают всех точек зрения.
Исследования показали, что наиболее преуспевающие
компании активнее, чем неэффективные,
используют для разрешения конфликтов
стиль решения проблем. В эффективных
организациях менеджеры открыто обсуждают
свои разногласия во взглядах и работают
над выработкой решения, а не сглаживают
разногласия и не стараются сделать вид,
что их не существует. Они также умело
предотвращают конфликты, концентрируя
реальную власть принимать решения в тех
подразделениях и на тех уровнях управления,
которые владеют наиболее полной информацией
и знаниями о факторах, влияющих на решение.
Хотя эта область нуждается в дальнейшем
изучении, ряд исследований уже сегодня
подтверждает эффективность управления
конфликтами путем решения проблемы.
В таблице 1 приведены рекомендации
А. Филли по использованию этого стиля
разрешения конфликта.