Управление конфликтами в организации ООО «Магистраль»

Творческий  акт - диалектический анализ и снятие противоречия путем поднятия на новый  уровень его рассмотрения и нахождение нового контекста, в котором исходная несовместимость перестает существовать (например, нахождение принципиально новой формулы соглашения, не основывающейся на требованиях, которые выдвигались сторонами, но основывающейся на интересах, выражением которых эти требования являются).

Таким образом, первая стадия развития конфликта характеризуется накоплением и обострением противоречий в системе межличностных или групповых отношений. Причиной этого является резкое расхождение интересов, ценностей и установок конфликтантов, что приводит к социальной напряженности, это становится причиной закрепления психологических барьеров и негативных стереотипов, препятствующих нормальному общению, способствует экстраполяции, переносу конфликтных интересов из сферы деловых отношений в личные и наоборот.

Глава II.

2. Методы  разрешения конфликтов.

2.1 Методы  предотвращения конфликтов.

     Задача  предотвращения надвигающегося  конфликта или ослабление нежелательных  проявлений распадается на две,  существенно разнящиеся между  собой.

     Чтобы  избежать повторения случавшихся  уже конфликтов,  для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий.

     Меры, призванные не допустить повторения  уже случившихся конфликтов или  возникновения новых, спровоцированных  самим субъектом, целесообразно  сочетать с систематической работой  по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

1) Сплочение  персонала, целеустремленность, избавление  от бездельников.

     Наличие  цели и совместная деятельность  ради ее достижения создают  особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.

     Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю  человека, помогает лучше ему  ориентироваться в событиях и  в отношениях с другими людьми. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые «сами не знают, чего хотят. Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.

Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Решить проблему бездельников можно самым простым способом - уволить их.

2) Несправедливость - один из самых сильных генераторов  состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью - реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство.

Справедливость  сопряжена с беспристрастным  следованием истине, с объективной  обоснованностью неприятных, нежелательных  действий и одновременно с их правдивым и откровенным обоснованием.

3)Упорядоченное  распределение материальных ресурсов. Сформированные нормы упорядочивают  отношения действующих лиц, так  как принимаемые с их помощью  решения выглядят как простая  конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми сотрудниками, кого они не устраивают и реже относятся ими на свой личный счет.

4)Полная и  достоверная информация.

Не имея достаточного представления о том, как и  когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического.

5) Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Далеко не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, - явление, достаточно распространенное.

  Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.

2.2 Способы  разрешения конфликтов.

Объективность и устойчивость. Самым благоприятным  исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны.

Ясность и доброжелательность. Искаженное восприятие ситуации, партнеров  и себя самого - заурядное явление  при конфликтах. Один из способов реализации принципа доброжелательности - отказ  от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора.

 Практика  показывает, что бесконфликтному  взаимодействию руководителей с  подчиненными способствуют следующие  условия: психологический отбор  специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Разрешение  конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение  противодействия и решения проблемы, которая  привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по общим проблемам.

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты  прогнозируют варианты разрешения конфликта  и определяют соответствующие своим  интересам и ситуации способы  его разрешения. Прогнозируются наиболее благоприятное развитие событий.

По завершении конфликта целесообразно проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения  проблемы; попытаться нормализовать  отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Уверенное владение средствами выхода из конфликтных ситуаций приходит постепенно. Среди факторов, способствующих ускорению этого процесса можно выделить извлечение уроков. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание  природы противоречий и конфликтов между людьми;

• формирование у себя и подчиненных конструктивного  отношения к конфликтам в организации;

• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

• умение оценивать  и объяснять возникающие проблемные ситуации;

• наличие навыков  управления конфликтными явлениями;

• умение развивать  конструктивные начала возникающих  конфликтов;

• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

• умение конструктивно  регулировать противоречия и конфликты;

• наличие навыков  устранения негативных последствий  конфликтов.

     Деятельность  руководителя как посредника, включает  анализ ситуации и урегулирования  конфликта.

Анализ конфликтной  ситуации состоит в следующем:

• получение  информации о конфликте;

• проверка ее достоверности;

• оценка конфликтной  ситуации. Процесс урегулирования включает:

• выбор способа  урегулирования конфликта;

• выбор типа медиаторства;

• реализацию выбранного способа;

• уточнение  информации и принимаемых решений;

• снятие послеконфликтного  напряжения в отношениях оппонентов;

• анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель  получает информацию о конфликте  по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Очень важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы  не исказить восприятие и понимание  получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна - две из них являются доминирующими.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению    объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра (руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом; одна из конфликтующих сторон явно не права).

Второй подход, заключается  в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все  типы медиаторства. Самыми основными  для руководителя являются роли арбитра  и посредника, а дополнительными  являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

• одна из конфликтующих  сторон явно не права;

• конфликт протекает в  экстремальных условиях (аварийная  ситуация, боевая обстановка);

• служебные обязанности  определяют его действия именно как  арбитра;

• нет времени на детальное  разбирательство;

• конфликт кратковременный  и незначительный.

Руководитель может выступать  в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:

• равенства должностных  статусов участников конфликта;

• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих  сторон;

• наличия у оппонентов хороших навыков общения и  поведения;

• отсутствия четких критериев  разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа  урегулирования конфликтов включает в  себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания  конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями  участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия. Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.