Управление карьерой персонала

Рис 2.15. Что, по Вашему мнению, является целью карьеры?

Интересны ответы на вопрос 23 «Что, по Вашему мнению, является целью карьеры?» (Рис 2.15.). Для 57% цель проявляется в причине, по которой действует человек, а для 43% достижение определенной должности. Мы видим, что мнения практически разделились поровну. При этом люди руководствуются как собственными целями, так и должностными стремлениями.

Рис 2.16. Управляя карьерой в процессе работы.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо расширять свои знания. Так считают 78% респондентов. Готовить себя морально к занятию новой должности необходимо для 13% опрошенных и для 9% оценить других людей, важных для карьеры.

Рис 2.17. Случалось ли в Вашей практике, что одно необдуманное решение мешало Вашему повышению?

При ответе на вопрос 25 «Случалось ли в Вашей практике, что одно необдуманное решение мешало Вашему повышению?» 57% ответили - что нет, такого не было. 39% признали, что такое случалось. Можно заключить что для большинства респондентов необходима продуманная работа при продвижении по службе. При этом необходимо рационально принимать решения и не допускать ошибок.

Рис 2.18. Пожертвовали бы Вы своими моральными устоями ради желаемой должности?

Ответ на вопрос 26 «Пожертвовали бы Вы своими моральными устоями ради желаемой должности?» позволил получить интересные данные о том, что 49% не готовы пожертвовать своими моральными устоями ради желаемой должности. Это несомненно является важным принципом в жизни человека.. Однако можно также считать что столь высокий процент ответов говорит о неискренности респондентов. Более привычным является ответ  - да, однозначно – 4% и да, возможно – 17%.

Рис 2.19.  Если Вам отказали в желаемой должности, что Вы предпримите?

Поэтапно будут доказывать, что они наиболее подходящая кандидатура на эту должность 91% при ответе на вопрос 27 «Если Вам отказали в желаемой должности, что Вы предпримите?». 9% смирились бы с данным решением. Для тех кого будут доказывать, что они наиболее подходящая кандидатура на эту должность необходимо создать условия для роста и оценки их результатов. На основе полученных результатов нужно сравнивать кандидатов между собой и продвигать только тех, кто получил наиболее значимые результаты.

 

Рис. 2.20. Вам предложили перспективную работу.

При ответе на вопрос 28 «Вам предложили перспективную работу в конкурирующей организации, Ваши действия:» (Рис. 2.20) 74% взвесят все плюсы и минусы, прежде чем приять её. Для данной категории работников необходимо предоставлять всё имеющеёся информацию о работе для того чтобы они смогли принять верное решение. В противном случаи выбор будет не обдуманным, и они просто не покажут высокой эффективности в работе.

Рис. 2.21. Если бы Вам предложили должность гораздо более высокую, чем Вы занимаете в данное время, Ваши действия:.

 

При ответе на вопрос 29 «Если бы Вам предложили должность гораздо более высокую, чем Вы занимаете в данное время, Ваши действия:» 57% сразу согласятся. В тоже время отнесутся к этому с подозрением 30%. Для того чтобы преодолеть сомнения необходимо точно обосновывать данное решение. Также можно сразу оговаривать круг обязанностей сотрудника.

 

2.3. Рекомендации  по совершенствованию планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ»

 

Для того чтобы управлять карьерой персонала ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ», необходимо описание их потребностей на различных этапах карьеры [Терещук,2012, с. 403-405].

В советский период на предприятиях отсутствовала такая подсистема, как «планирование карьеры». Это объясняется следующими факторами [9]:

существовало негласное табу на всякие «научные исследования» 
относительно карьеры как таковой. Господствовала идеологическая доктрина, согласно которой советский человек работает не ради карьеры, а ради общества;

номенклатура должностей руководителей того или иного уровня была прерогативой соответствующих партийных комитетов. Именно они, а не отделы кадров идеологически и организационно выполняли функцию планирования карьеры как по горизонтали (для укрепления участка работы), так и по вертикали (для усиления руководства). Это был в то время мощный рычаг кадровой политики ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ». Поэтому работники кадровых служб предприятия не имели и не могли иметь какого-то карьерного опыта;

парткомы различных уровней ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» принимали решения о назначениях, перемещениях, смещениях, но не занимались в строгом смысле этого слова планированием карьеры кадров. В начале 70-х гг. сотрудники ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижения по службе. Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.

Положение о карьере ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» — это документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации. В настоящее время структура этого документа еще не устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:

Общая часть.

Цели и задачи карьеры.

Организация управления карьерой.

Оценки персонала в процессе карьеры.

Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

Система используемой документации.

Фактические модели карьеры ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» — это или накопленные, или созданные сегодня и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.

Фактические модели карьеры могут дать представление о реальной карьере, ее механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» должны использоваться специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.

В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в российских организациях.

Прежде всего, устанавливается испытательный срок в ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» (один — три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в делах компании (от двух недель до шести месяцев).

После этого сотрудника ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ» зачисляют на постоянную работу, и в течение 8—10 лет осуществляются планомерная ротация и стажировка. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руководителей и движение резерва кадров на выдвижение.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ», по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу [Егоршин, 2011, с. 45].

Нанимаясь на работу в ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ», человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице в ОАО «Кондитерская фабрика «БЕЛОГОРЬЕ». Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Для того чтобы модель управления карьерой можно было использовать при оценке будущих кандидатов на продвижение, необходимо разработать уровни, присвоив им цифровые значения: 2 – выдающийся уровень, 1 – приемлемый уровень, 0 – слабый уровень.

Расчет премии по компетенциям выглядит следующим образом: если компетенция очень важна – 3 балла, просто важна – 2 балла, желательна – 1 балл, если компетенция  у сотрудника отсутствует 0 баллов.

Далее баллы по компетенциям суммируются и умножаются на 100 при ярко выраженной компетенции и на 50, если она требует развития.

Таким образом, максимальное количество баллов 33,  и максимальная сумма премии по компетенциям – 3300 рублей.

Сформируем оперограмму для разработки системы премирования. Она будет включать в себя: стадии разработки модели и самой системы премирования, документы и информацию, которые будут служить основанием для принятия решений при расчете затрат на реализацию стадии.

Затраты на возможную премию взяты по максимально возможной премии (табл. 6) и умножены на  количество сотрудников.

Так например, в первой стадии приведены временные затраты руководителя по персоналу на формирование объявления о приглашении в экспертную группу, рассылку объявлений по адресатам и т.д. 

Таким образом, процедура разработки модели компетенций и проведение оценки, а также начисление возможных премий будет выглядеть следующим образом (табл. 3.1).

Основные сложности при внедрении данной системы премирования будут в объективности уровня развития компетенций, т.к. понятно, что все будут ставить максимальные баллы друг другу, чтобы получить максимально возможную премию. Следовательно, решением на данном этапе может стать создание комиссии, оценивающей результаты деятельности сотрудника в течение месяца (именно по проявлению компетенций).

Также возможен вариант проведения анонимного анкетирования на данную тему, совместив с выбором лучшего сотрудника месяца. Т.к. данная система премирования достаточна гибкая, то при ее внедрении можно использовать разные подходы для выбора наиболее эффективного и объективного. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будут способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников, а значит и лояльности.

 

 

Таблица 3.1

Оперограмма процедуры «Разработка системы премирования на основании модели компетенций»

№ п/п	Наименование стадий	Исполнители						Затраты,	Необх.
		М-р по персоналу	Гл.  бухг.	Директор по персоналу		Внешн. консульт.		руб. в год	Инфор-мация
1.	Сбор проектной команды для разработки модели							400	Объявление
2.	Изучение стоимости рынка консалтинговых услуг							1000	Газеты, сайты
3.	Формирование  фокус-группы для модели							400	Заявки
4.	Разработка модели компетенций							37000	Методы оценки
5.     6.       7.	Проведение оценки сотрудников Формирование бюджета на премирование   Начисление премий							15500     1500     320000	Приказ     Рез-ты оценки   Расчетная ведомость
	Всего							375800

 

Руководитель проекта принимает участие в процессе управления проектом, ведя за собой команду. Команда под управлением лидера проводит мониторинг результатов выполнения проекта после завершения работы. Рабочие решения принимаются при участии всей команды, а информация циркулирует не только от лидера к членам команды и обратно, но и между членами команды.